¿A qué dedican el tiempo los vendedores del siglo XXI?: derrumbando mitos

¿A qué dedican el tiempo los vendedores del siglo XXI?: derrumbando mitos ¿A qué dedican el tiempo los vendedores del siglo XXI?: derrumbando mitos

Conozcamos un caso empresarial basado en hechos reales: una compañía de gran consumo, líder mundial en su categoría, ocupaba una posición de relevancia en Canadá. En este mercado concreto disfrutaba de un fantástico market share y de una estupenda imagen de marca, ya que era una marca muy apreciada por los consumidores. Contaba con un número elevado de referencias y con un equipo comercial potente (márketing, vendedores, trade marketing, inteligencia de mercado, administración comercial...). Su director comercial, John Smith, tenía bien definidos los criterios de gestión, y existía un Comité de Coordinación comercial con actores claros, un sistema de reporting comercial estructurado y unos datos de mercado bien organizados. Asimismo, se mantenía un contacto regular con los clientes, esencialmente cadenas de distribución organizada con presencia nacional. Sin embargo, y de forma imparable, la empresa perdía cuota de mercado y margen en los productos, que vendía desde hacía años. No se podía seguir así, porque la compañía estaba al borde de pasar de números negros a números rojos. ¿Qué hacer ante esta situación? Smith reunió a todo su equipo y les expuso el difícil momento que atravesaban. Por su parte, escuchó la opinión de todos los miembros, y, tras unos días de debate interno, decidió tomar una serie de medidas:

Aumentar la inversión en el canal (promoción, folletos, listing...). Controlar el gasto en márketing, publicidad y ventas. Realizar una mayor actividad promocional con bajadas de precio para aumentar la rotación. Reducir el equipo comercial y de distribuidores, ya que la actividad de ventas estaba muy centralizada y controlada por pocas cadenas nacionales. Con ello, debería bastar, sobre el papel, para devolver la rentabilidad a la empresa. No obstante, el resultado fue bien diferente: El incremento de gasto en el canal no se destinaba a lo que deseaban. Las cadenas de distribución consideraban la inversión como un listing fee y no la dedicaban a actividades promocionales. La parte de esta inversión que era de uso libre, es decir, la que se utilizaba para desarrollar las ventas de la marca, era tendente a cero. Controlar el gasto de publicidad y márketing debilitó considerablemente la relevancia de la marca, lo que provocó que uno de sus principales competidores entrara en una de las cadenas más importantes, un acceso hasta ese momento vetado a la competencia por la dominante presencia en el mercado de la empresa de Smit...