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Accenture


Claves para el crecimiento a través de la disrupción digital

Claves para el crecimiento a través de la disrupción digital

En una época de incertidumbre económica, Accenture ha analizado cómo las empresas de alto rendimiento buscan en la disrupción digital nuevas vías de crecimiento para poder afrontar los retos de un contexto macroeconómico incierto.

Para ello, se ha entrevistado a 500 líderes empresariales de 10 países (Brasil, China, Francia, Alemania, India, Italia, Rusia, España, Reino Unido y Estados Unidos) provenientes de todos los sectores con un doble objetivo:

✦ Analizar los factores que condicionarán la estrategia de expansión de sus compañías.

✦ Identificar aquellos nuevos mercados y segmentos de clientes que emergen como consecuencia de la convergencia entre sectores y el impacto de las nuevas tecnologías digitales.

Como resultado del estudio, se han identificado una serie de capacidades clave para aprovechar con éxito las nuevas oportunidades que este entorno ofrece. La gestión global de los servicios, el mayor conocimiento de los clientes, la necesidad de extender la capacidad colaborativa de cada empresa más allá de su industria tradicional y la necesidad de una alta flexibilidad operativa para adaptar su organización a las nuevas tecnologías destacan entre ellas.

LA DISRUPCIÓN DIGITAL COMO VÍA DE CRECIMIENTO

seis años de crisis económica han acontecido grandes avances digitales. Cuando Lehman Brothers quebró en 2008, se habían vendido 11 millones de iPhones, mientras que hoy ya son cerca de 400 millones. Las aplicaciones para Android no existían, y hoy hay más de un millón, ni Spotify, y las impresoras sólo imprimían en dos dimensiones. Hemos asistido al comienzo de la revolución digital, en la que medios y redes sociales ponen en contacto a gente de todo el mundo, Internet comunica a las máquinas transfiriendo datos en tiempo real y el 90% de los datos que hoy existen han sido generados en los dos últimos años.

La velocidad y escala de la revolución digital sólo ha sido igualada por la capacidad de los consumidores para adaptarse a ella y liderarla. En la actualidad no hay ningún aspecto de nuestra vida diaria que no haya sido influenciado por el poder de la tecnología. Tanto la forma en la que vivimos como la forma en la que nos comunicamos y nos relacionamos han sido fuertemente influenciadas por la revolución digital. En este sentido, cerca del 40% los líderes empresariales entrevistados han identificado como factores que influenciarán su estrategia de crecimiento en los próximos cinco años factores de cambio estructural, y, entre ellos, han destacado el impacto de la tecnología o los nuevos hábitos de consumo.

Sin embargo, diferenciando por sectores, este porcentaje cambia. Mientras que en el sector de las Telecomunicaciones y Media el peso de los factores de cambio estructural alcanza el 50%, sectores como el de la banca o los servicios financieros siguen todavía altamente influenciados (70%) por la coyuntura macroeconómica. Ver Figura 1.

Pese a esta diferenciación, al preguntar cuál es el cambio estructural que va a afectar más en los próximos cinco años, se ha identificado el impacto de la tecnología y la innovación y su poder para redefinir las fronteras y reglas de cada industria como el más importante.

Y esto es una realidad. Las fronteras entre industrias se han ido difuminando y las reglas o dogmas que hasta ahora se aplicaban se tambalean. Actualmente, empresas líderes se ven desafiadas por empresas de nicho y startups capaces de irrumpir en su mercado con aparente facilidad, ganando cuota de mercado, basándose en algo que parece simple, como es ofrecer a los consumidores una mejor experiencia de usuario.

Pero esta revolución digital no está únicamente protagonizada por las startups o las empresas de nicho. También grandes empresas están descubriendo cómo algunas de sus ventajas competitivas pueden ser utilizadas para abrir nuevas oportunidades en otros mercados e industrias.

Por este motivo, ninguna empresa está exenta de participar en dicha revolución y poder rediseñar su propio mercado a través de las nuevas tecnologías digitales. En muchos casos, además, este proceso de redefinición provocará que las empresas se desvíen de su industria original, en busca de lo que hemos denominado como crecimiento no convencional.

CRECIMIENTO NO CONVENCIONAL

La mayoría de las empresas considera clave desarrollar una estrategia de crecimiento en los próximos cinco años. Este dato no revestiría de mayor relevancia si no fuera porque cerca del 80% de las que hacen referencia a ese crecimiento contempla planes y vías de crecimiento no convencionales.

Dentro de los planes de crecimiento no convencional, la estrategia destacada por las empresas con un 64% es el crecimiento en otras industrias, seguida de la búsqueda de nuevas oportunidades a través de acuerdos con el sector público, universidades o centros de innovación (33%) o el planteamiento de nuevos modelos de crecimiento cambiando los roles a actores que hasta ahora desempeñaban un papel muy distinto (27%). Por ejemplo, situar a los consumidores como parte clave de la cadena de valor, a la innovación abierta, o al crowdfunding.

Para llevar a cabo estos planes de crecimiento, las empresas, además, se muestran más dispuestas y flexibles a compartir elementos de la cadena de valor, prefiriendo en casi un 80% de los casos nuevos modelos de colaboración más flexibles, como pueden ser las alianzas (63%) o asociaciones tipo joint venture (46%), frente a modelos más tradicionales como las fusiones y adquisiciones (39%).

Asimismo, al analizar las capacidades necesarias para llevar a cabo estos planes de crecimiento, los encuestados señalan capacidades tanto digitales como no digitales, destacando como esencial –en cerca de un 60% de los casos– la capacidad de generar con éxito un ecosistema de partners y de relaciones interpersonales que apoyen dichas alianzas.

Sin embargo, dicha capacidad, no digital, para establecer una red de relaciones interpersonales se ve acompañada en la valoración, por otras capacidades digitales como apalancarse en las capacidades analíticas para maximizar y monetizar los datos (50%), el desarrollo de aplicaciones móviles (48%) o el uso de las redes sociales (46%).

El hecho de que la capacidad más valorada sea puramente relacional, seguido de otras capacidades digitales, sin hacer distinción entre ellas, hace ver que cada vez más los líderes empresariales no las ven de forma segregada, sino al contrario: las capacidades digitales se ven como una herramienta a través de la cual generar dicho ecosistema de partners.

Pero, ¿a qué oportunidades de crecimiento y a qué mercados nos referimos?

PERO, ¿A QUÉ OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO Y A QUÉ MERCADOS NOS REFERIMOS?

El estudio destaca seis nuevos mercados que han nacido como resultado del impacto de la tecnología en mercados tradicionales, de la redefinición de las fronteras de las industrias, de los nuevos roles de los actores en ellos implicados y del cambio en los hábitos del nuevo consumidor digital.

✦ La salud digital o E-health, entendida como el aumento de la disponibilidad y de la rentabilidad en la prestación de servicios sanitarios gracias al uso de las nuevas tecnologías (movilidad, big data, video, etc.).

✦ Los servicios financieros en movilidad y el uso de tecnologías digitales para mejorar la usabilidad y experiencia de usuario tanto en los pagos como en el uso de los servicios financieros.

✦ La distribución digital o la capacidad del comercio minorista para utilizar la tecnología, la gestión de los datos y las preferencias de usuario para crear nuevas experiencias de compra.

✦ La educación digital entendida como la democratización y personalización masiva de la educación a través de plataformas abiertas.

✦ La industria digitalizada, o la reinvención de los procesos productivos y cadenas de valor de la industria tradicional a través de nuevas tecnologías.

✦ Y, por último, el transporte inteligente, en el que el uso de tecnología máquina a máquina hace posible la comunicación entre medios de transporte y su la gestión eficiente de los mismos.

Si bien estos nuevos mercados varían en función del grado de la irrupción digital en cada uno, todos ellos comparten tres características en común: abarcan múltiples industrias, ponen en contacto diferentes perfiles de stakeholders y tienen como objetivo mejorar la calidad de vida y la experiencia de usuario.

Asimismo, estos mercados suponen una nueva oportunidad de crecimiento con respecto a los mercados tradicionales de los que derivan. La misma tecnología que ha creado estos mercados hace que las barreras de entrada se reduzcan, los costes estructurales se erosionen y los flujos de información se incrementen tanto en volumen como en calidad. Todo ello facilitando el crecimiento y abriendo nuevas vías de ingresos para las empresas.

Sin embargo, esta erosión de las barreras genera una mayor complejidad en el terreno competitivo. Estos mercados suponen una oportunidad tanto para los operadores históricos como para los nuevos, para las empresas de nicho como para las startups, y sólo aquellas empresas que sepan liderar el cambio aprovecharán en toda su extensión las oportunidades que brindan dichos mercados.

CLAVES PARA LIDERAR EL CAMBIO EN LA REVOLUCIÓN DIGITAL

La adaptación a esta nueva realidad competitiva obliga a las empresas a desarrollar un círculo virtuoso entre tres capacidades que hemos identificado como clave para el dominio de los nuevos mercados digitales: el conocimiento del cliente, la agilidad en el alineamiento organizativo y la generación de un ecosistema colaborativo.

1.Conocer al cliente en estos mercados, donde las amenazas y desafíos pueden provenir de múltiples fuentes, más allá de su propia industria, es crítico. El 80% de las empresas de alto rendimiento consideran importante conocer las tendencias más allá de las fronteras de su industria, frente a un 52% de las empresas que podemos considerar como de bajo rendimiento. ¿Qué prácticas podemos aprender de las empresas de alto rendimiento para conocer el mercado? La tecnología ofrece un canal fundamental para obtener información del cliente, pero es más eficaz cuando se utiliza para amplificar las interacciones personales existentes.

Por ejemplo, poner la tecnología en las manos de aquellos empleados más cercanos al usuario final o aprovecharse de la oportunidad que brinda la tecnología para probar y conocer la opinión de los clientes acerca de nuevos productos de forma más rápida y a un coste menor.

2. Agilidad en el alineamiento organizativo: En los nuevos mercados digitales, la capacidad de operar con agilidad es aún más crítica. Sin embargo, muchas empresas no están preparadas para reaccionar con la velocidad necesaria. Las empresas de alto rendimiento indicaron en un 91% que han conseguido ser más agiles como resultado de la recesión, mientras que este porcentaje desciende al 48% en las empresas de bajo rendimiento. ¿Por qué tanta diferencia? Mientras que para aquellos que obtuvieron mejores resultados durante la crisis redistribuyeron los recursos para incrementar la eficiencia, aquellos que no los obtuvieron únicamente redujeron o paralizaron los mismos.

Se observa cómo la tecnología digital puede ayudar a las empresas a reaccionar con mayor rapidez y flexibilidad a los cambios. Los procesos pueden ser automatizados y analizados, así como los recursos pueden ser dimensionados de manera más eficaz. Asimismo, se pueden mejorar las capacidades de los empleados a través de programas de reconversión y adaptación a nuevas tecnologías digitales. Para ello, eso sí, se requiere una profunda integración de la tecnología en el modelo operativo, así como el alineamiento entre las capacidades digitales y no digitales.

3. Generación de un ecosistema colaborativo: Alineadas a la importancia de generar estos nuevos ecosistemas de partners en los nuevos mercados digitales, el 84% de las empresas con mejores resultados afirmaban estar bien posicionadas dentro de una red de alianzas y colaboradores. Por el contrario, de las empresas de bajo rendimiento tan sólo un 39% afirmó estar bien posicionadas para la construcción de una red de colaboradores y alianzas.

Durante mucho tiempo esta labor ha residido bajo la responsabilidad de departamentos de relaciones públicas, de la mano de áreas como la responsabilidad social corporativa o las relaciones con inversores. Sin embargo, y dado que las tecnologías nos brindan la posibilidad de colaborar y conectarnos con todos los actores interesados, creemos que para poder beneficiarse en su plenitud de las mismas se requiere una mentalidad más abierta, un cambio en la cultura de empresa y en los hábitos de trabajo, tales como crear una cultura abierta a la innovación o convertir a nuestros empleados en elemento generador de alianzas. Al igual que las barreras de las industrias se difuminan, los roles en la empresa convergen y evolucionan para responder a las necesidades digitales de las empresas

 

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