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La aplicación de la informática revolucionó la gestión de los RRHH. En colaboración con: Talentia Software

La aplicación de la informática revolucionó la gestión de los RRHH. En colaboración con: Talentia Software

El día en que a un responsable de Recursos Humanos se le ocurrió aplicar la programación que entonces empezaba tímidamente a imponerse en la técnica contable, se sembró la semilla que ha permitido desarrollar e innovar esta función básica de la gestión empresarial. La automatización en el pago de nóminas resolvió de un plumazo el tedioso tema del ingreso bancario, el cumplimiento con las obligaciones tributarias y hasta el control de esta partida para poder negociar mejores condiciones financieras.

POTENCIAL TECNOLÓGICO

Sin embargo, una pregunta queda todavía en el aire: ¿fue la función de RRHH la que definió el modus operandi del aplicativo, o fue el software el que, poco a poco, condicionó la gestión de los RRHH? Dicho de otro modo: ¿es rehén el gerente de su propio programa informático, limitándole en su plan de acción, o, por el contrario, es la palanca que le impulsa en su día a día en pos de la mejora continua?

Sin duda, los directores de las áreas de RRHH empezaron a ver el potencial de estas soluciones informáticas, que les permiten cruzar información y hacer análisis más allá de una pura gestión administrativa. Descubrieron que se podía incidir directamente en la productividad de la empresa, bien a través del control del rendimiento, bien enfocándose hacia la identificación del talento, para así poner a los mejores en los puestos más idóneos o para consolidar equipos y crear políticas de promoción y fidelización.

En esta evolución del foco, y de la mano de la transformación de las tecnologías aplicadas, el camino se inició con aquellos primeros paquetes específicos que no aportaban una visión integradora. Un poco antes hubo diversos pioneros de la informática que definieron las reglas y estructuraron el software hacia las funcionalidades más necesarias. De este modo, se reforzaban las tareas rutinarias automatizando la gestión, ahorrando tiempos y evitando fallos. Este software de asesoría laboral se fue estandarizando, y se vendía envasado en una caja hasta en los quioscos de prensa, pero solo funcionaba en un ordenador.

Los más “pudientes”, que disponían de un departamento de TI a su servicio, pudieron hacer programas diseñados a medida más potentes, cuyas transacciones se ejecutaban en un gran mainframe (del que difícilmente podían escapar). Poco a poco se fue introduciendo un modelo de arquitectura distribuida cliente/ servidor, mucho más flexible, y aparecieron las suites modulares, que trabajaron en esa integración real de los diversos departamentos de una empresa (Financiero, Contable, Presupuestario, Compras, Logística, Márketing, RRHH…) en un ERP siempre muy caro, ahondando en la capacidad analítica y proyectiva. En ese momento llegó Internet, y volvieron a cambiar las reglas.

Las TI han seguido su evolución: la web 2.0, las RRSS, la movilidad y el social learning, que promulga la compartición útil del conocimiento. Todo ello ha ido modificando, sin duda, la forma de gestionar los RRHH. Pero la aparición de sistemas específicos best-of-bread ha permitido poner en práctica nuevos estilos de gestión, respaldados por años de expertise y asesoramiento de los más reputados expertos en el campo de la gestión de los recursos humanos.

Un último hito remarcable es la irrupción de la nube y la extensión del concepto de autoservicio, lo cual está permitiendo pasar de un concepto “CAPEX” de grandes inversiones a uno “OPEX” de pago por uso, donde la alternativa SaaS es una realidad cada vez más utilizada. Y en estos momentos estamos en los umbrales de un nuevo salto hacia la llamada tercera plataforma, la que agrupa elementos de Big Data, social media, movilidad e Internet de las Cosas, que promete un nuevo “El Dorado” en cuanto a optimizar masivamente la correlación de datos, descubriendo nuevos patrones y escenificando diversos entornos para la creación de modelos de negocio inéditos. Por ejemplo, en el aspecto concreto del talento y del engagement del trabajador con su organización, se está reconsiderando la manera de lograrlo, discutiéndose las vías que permitan dar más preeminencia a lograr un talento comprometido, sobre objetivos menos ambiciosos basados en un escueto compromiso por el talento.

AYUDA ESTRATÉGICA

Vemos, por tanto, cómo la tecnología ha ayudado a poder implantar los modelos de gestión que han hecho que las empresas puedan ser más eficientes y eficaces en términos de rentabilidad y de aportación de valor a la sociedad. Sin embargo, la tecnología, a pesar de que tiene que ayudar a hacer las cosas más fáciles, a tomar las decisiones más acertadas y a ser más rápidos y precisos en entornos complejos de alta incertidumbre, no puede sustituir la visión estratégica de los responsables ni su capacidad de acción.

La tecnología ha permitido desarrollar modelos de gestión antes impensables, lo que no significa que antes no existiese la necesidad, sino que era muy difícil su puesta en práctica sin los recursos adecuados, o por una simple razón de retorno de la inversión. Y ello se debe a que la tecnología ha podido democratizarse, incluso aquella que antes estaba solo al alcance de las grandes empresas, de modo que los modelos de gestión implícitos son ahora accesibles para cualquier empresa que tenga trabajadores a su cargo.

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