En EE. UU., empresas tan conocidas como Macy's, Walmart, Sears, Kmart, Office Depot, Walgreens o The Gap, entre otras, han hecho públicos sus planes de cierre de tiendas físicas1. No es nada nuevo. En el sector del retail, esta es una práctica tan habitual como económicamente saludable. Los agricultores también podan sus árboles. La diferencia es que, ahora, se realiza en un contexto rápidamente cambiante y ultracompetitivo. Y quienes impulsan este cambio no son los directivos, sino los clientes, que compran cada vez más a través de Internet. Pero no solo eso: cada vez más usan su "e-cuerpo" (denomino "e-cuerpo", o "e-body, al smartphone, ese dispositivo electrónico que nunca permanece a más de un metro de distancia de su propietario). En China, numerosos centros comerciales cierran y se convierten en centros destinados a la restauración. El motivo es simple: su población está comprando masivamente por Internet. Más en concreto, a través de los e-bodies: el 33% de sus ciudadanos utilizan de manera recurrente el teléfono móvil para sus compras (en España, el 27%)2. Más datos: en 2015, el 69% de los chinos con e-body compraron algo por Internet3, y el 7,9% de las ventas totales del retail chino se hicieron vía este canal4. Su ADN cultural y sus valores tienen mucho que ver con estos cambios tan fuertes y rápidos en su forma de comprar: los asiáticos aceptan las evoluciones drásticas, se entusiasman por lo grande y por "lo que se lleva", admiran a los ganadores, van directos al grano, son pragmáticos y adoptan lo nuevo, siempre que ello suponga una mejor calidad de vida (ver gráfico 1). Y es que no hay duda: la llamada "omnicanalidad" es ya imprescindible. De hecho, es la nueva era del retail y está aquí para quedarse. Con la omnicanalidad, el cliente se sitúa en el centro y exige una experiencia única de compra, al margen de cómo se desarrolle su customer journey.

 

CASO 1: MEDIA MARKt Y SU 'DIGItAL STORE' Un ejemplo de empresa que ha decidido reaccionar en el nuevo contexto y bucear en la omnicanalidad es Media Markt, con su digital store en el centro urbano de Barcelona. En julio de 2016 abrió una tienda física de unos 800 m2, altamente digitalizada, en la que los clientes pueden "navegar" entre su surtido de propuestas a través de pantallas interactivas de cuerpo entero, llamadas "paredes digitales" –con idéntico contenido al que los usuarios encontrarían en una tableta e interactuando con estas "paredes...

El papel de los negocios en la sociedad ha evolucionado a lo largo del tiempo, pasando de un enfoque filantrópico a la responsabilidad social corporativa, y de ahí a un modelo del que usted es pionero: la creación de valor compartido. ¿Podría definirlo para nosotros?

La creación de valor compartido (CVC) consiste en la capacidad de una empresa para ir más allá de satisfacer las necesidades del cliente y abordar necesidades sociales fundamentales a través de su modelo de negocio. El enfoque tradicional ha consistido en dirigir nuestra empresa y pensar en su impacto social como si se tratara de dos conjuntos separados de consideraciones. Como usted señala, esto empezó más enfocado a la filantropía, y evolucionó hasta el voluntariado de los empleados y otras iniciativas que pueden etiquetarse como responsabilidad social corporativa. La idea consistía en ser un buen ciudadano corporativo, evitando causar daño, siendo transparente y operando de una forma sostenible.

Aunque no hay duda de que todas estas cosas siguen siendo importantes, en última instancia, para cualquier empresa, la forma más potente de causar impacto en las cuestiones sociales es a través de la propia empresa: a través de productos y servicios que estén diseñados para crear valor económico y también social. En cierto modo, nada de esto es nuevo: las empresas siempre han intentado satisfacer las necesidades sociales, ya fuera generando empleo, construyendo viviendas o produciendo alimentos; sin embargo, en última instancia, lo que dice esta nueva sensibilidad es que deberíamos pensar en el papel principal de la empresa, como el de "satisfacer las necesidades sociales de forma rentable". Este es el fundamento del capitalismo, pero, de alguna manera, se perdió por el camino. El concepto de la CVC ha abierto otra vez esta línea de pensamiento, creando todo un nuevo conjunto de oportunidades para las empresas en términos de estrategia y de oferta de productos.

Las iniciativas de valor compartido, normalmente, implican una innovación a tres niveles. ¿Podría describirlos?

Si pensamos en cómo una empresa en particular puede responder a las necesidades sociales, lo puede hacer a tres niveles. El primero tiene que ver con el producto o el servicio en sí y a quién es vendido. Si un producto es nutritivo, por ejemplo, puede mejorar la salud de las personas; otro producto quizá mejore el impacto medioambiental, al minimizar el uso del agua o al no co...

Cómo podría atestiguar la mayoría de los vendedores, es muy sencillo vender en un mercado en expansión. Los clientes quieren productos y servicios y están dispuestos a pagar lo que se les pida. Sin embargo, vender en una economía en quiebra donde las empresas regatean hasta el último céntimo de los presupuestos, es una tarea que a muchos les esta resultando demasiado difícil.
Autor: Bennett Voyles

Las nuevas tecnologías y la famosa nueva economía han tenido como efecto la aparición de nuevos modelos de negocio y de distintas formas para medir el éxito y el valor de la empresa. Las llamadas Internet start-up son empresas de alto crecimiento que tienen como denominador común el cambio constante. La rapidez de respuesta, la agilidad y la capacidad de adaptación acaban determinando el éxito o el fracaso de sus estrategias.
Autor: Mauricio Prieto

En la actualidad, el análisis de la competencia es aún más importante que en el pasado. El conocimiento sobre quienes son sus competidores ahora y quiénes lo serán en el futuro, facilita, según el autor, la posibilidad de avanzarse a sus conductas.
Autor: Bruce H. Clark

La clave del éxito de muchas empresas consiste, a veces, en una ventaja adquirida a través de las explotaciones. La efectividad superior de las explotaciones no sólo sirve para afianzar la posición competitiva actual de las empresas, sino que también resulta en esencia difícil de imitar.
Autor: Robert H. Hayes y David M. Upton

Tras una revisión de las principales explicaciones que diversos autores de éxito han dado aceca del éxito empresarial, el autor presenta una definición de la \"metacompetencia\": la capacidad que tiene una corporación para generar y mantener competencias básicas. Estos argumentos se ilustran con el ejemplo del éxito de Wal-Mart.
Autor: Jules Goddard

La ventaja competitiva clave para aquellas empresas que pretendan ganar en la nueva economía es la innovación no lineal. Las compañías deben cambiar su visión de la innovación centrada en el producto por una innovación del sistema; es decir, una innovación del propio modelo de negocio. Ya no se trata de que el ciclo de vida de los productos sea cada vez más corto; los ciclos de vida de la estrategia se están acortando.
Autor: Gary Hamel

Este artículo presenta una nueva tesis relativa a las \"creaciones intelectuales\" y la estrategia empresarial; en un mercado libre y globalizado, sólo pueden sostenerse las ventajas competitivas generadas por creaciones intelectuales (activos intelectuales y know-how de difícil asimilación). Deberemos rechazar la tesis de Michael Porter de que el \"ajuste de operaciones genera las ventajas competitivas, necesitamos encontrar un método para medir, controlar y dar información del núcleo de la capacidad de generación de riqueza.
Autor: Eusebi Nomen