Seguridad psicológica: la métrica oculta de un buen consejo de administración

“Bueno, nos vemos dentro de un año”. Esa fue la respuesta, tan contundente como descarada, de un CEO experimentado cuando, al incorporarse a un consejo de administración, le dijeron que lo que se esperaba de los nuevos consejeros es que permaneciesen en silencio durante sus primeros doce meses, supuestamente para “crear seguridad psicológica”.

Como es de esperar, nunca lo volvieron a invitar. ¿Escandaloso? Tal vez. ¿Honesto? Sin duda. Pero, sobre todo, expone algo que rara vez se aborda directamente en los consejos: las reglas no escritas que rigen su funcionamiento.

En este caso, la contradicción es evidente: bajo el pretexto de fomentar un espacio seguro, se silencia precisamente lo que más necesita un consejo de un nuevo miembro: su voz.

 

La imprescindible seguridad psicológica

Nadie en su sano juicio podría negar esta verdad sencilla pero poderosa: la seguridad psicológica es esencial para cualquier consejo de administración.

Amy Edmondson, que definió la seguridad psicológica como “la creencia de que asumir riesgos interpersonales, como pedir ayuda o admitir un error, no debería tener consecuencias negativas, ni formales ni informales”, ha demostrado en la última década, junto con otros investigadores, que la seguridad psicológica contribuye positivamente al rendimiento de los equipos. Sin embargo, en los consejos de administración plantea desafíos y oportunidades específicos.

Los integrantes de este órgano de gobierno son un tipo de grupo profesional muy específico, distinto de un equipo directivo normal: cuentan con dedicación a tiempo parcial, se reúnen pocas veces al año y están vinculados a múltiples afiliaciones, pero, pese a ello, toman decisiones cruciales para la organización. De hecho, su principal actividad es la toma de decisiones colectiva.

La investigación ha demostrado que la eficacia de un consejo depende de procesos sociopsicológicos como la participación del grupo, el intercambio de información y el debate crítico. Sin embargo, las discusiones en la sala del consejo no siempre son abiertas ni constructivas: algunos consejeros evitan expresar opiniones disidentes, lo cual perjudica la calidad del debate y puede llevar a la toma de malas decisiones.

La seguridad psicológica ayuda a superar estos retos, generando un entorno de confianza donde las personas pueden mostrarse como son, expresar lo que piensan sin miedo a consecuencias negativas y mostrarse vulnerables. Es, por tanto, un elemento básico para el buen funcionamiento del consejo.

Los consejos con altos niveles de seguridad psicológica presentan las siguientes características:

• Inclusividad. Se escuchan todas las opiniones, se discuten todas las opciones y existe un debate cordial. Todo ello lleva a la toma de mejores decisiones.

• Creatividad e innovación. Cuando los consejeros se sienten en un entorno seguro para explorar, es más probable que surjan ideas y soluciones innovadoras.

• Aprendizaje y evolución. La reflexión abierta, especialmente sobre los fracasos, acelera el aprendizaje y la adaptación colectivos.

• Resiliencia. Un clima de confianza permite a los consejeros afrontar el cambio constante y la incertidumbre, así como recuperarse de los reveses, gracias al apoyo mutuo y al diálogo franco.

• Compromiso y satisfacción. Los consejeros valoran un entorno donde pueden expresarse libremente y se sienten emocional e intelectualmente implicados, lo cual los lleva a declarar niveles altos de satisfacción.

 

Un modelo de tres dimensiones para fomentar la seguridad psicológica

En este artículo proponemos un modelo en tres dimensiones para fomentar la creación de un clima de confianza en los consejos, que contempla quién debe liderar el proceso y quién debe contribuir, qué principios rectores de actuación sientan las bases para que la seguridad psicológica emerja a través de un conjunto de prácticas y cómo debe ser el proceso para llevarlo a la práctica.

 

1. ¿Quién? El consejo es el dueño de la seguridad psicológica y el presidente es su guardián

¿Quién es responsable de crear y mantener la seguridad psicológica en un consejo? Tras entrevistar en los últimos años a centenares de consejeros, nuestra conclusión es que muchos esperan que sea otro quien promueva la generación de este clima de confianza, generalmente, el presidente.

La docena de presidentes experimentados con los que hemos abordado el tema también reconocen el poder de esta seguridad psicológica. Pero entienden que nace de los esfuerzos colectivos y las relaciones entre los miembros, por lo que cada consejero es una parte que también debe contribuir. Se construye desde abajo hacia arriba, así que no puede imponerse desde la presidencia ni puede lograrse sin el compromiso de todos los consejeros.

Los presidentes desempeñan un papel crucial en la creación de seguridad psicológica no como figuras de mando, sino como facilitadores coherentes de la confianza, la apertura y la equidad en todo el trabajo del consejo. De hecho, los presidentes que hemos entrevistado son muy conscientes de las especificidades de su función y de las limitaciones que conlleva y actúan como “líderes laterales” en lugar de como jefes dominantes. Se trata de los arquitectos del proceso, que permiten que la seguridad psicológica arraigue en el consejo: diseñan los órdenes del día, los flujos de información, el ritmo de la reunión, la participación de los miembros y la dinámica de evaluación.

Al crear seguridad psicológica en sus consejos, hemos observado que los presidentes practican el liderazgo VIA (Vinculan, Instrumentan y Animan): implican a los consejeros en el proceso, los habilitan para permitirles practicar la seguridad psicológica y los animan a mantenerla¹. Describiremos las prácticas específicas que utilizan los presidentes en cada etapa.

 

2. ¿Qué? Liderar hacia la seguridad psicológica – modelo VIA

 

Vincular

Los presidentes eficaces reconocen que la seguridad psicológica es fruto del esfuerzo colectivo y que los consejeros deben comprender en qué consiste y asumir la responsabilidad de lograrla y mantenerla. Recurren a tres prácticas para vincular a los consejeros y promover un entorno de seguridad psicológica:

• Informar. Los presidentes deben explicar qué es la seguridad psicológica y articular las expectativas de comportamiento (ya sea en reuniones periódicas del consejo o en sesiones de incorporación con los nuevos miembros). También pueden organizar cursos de formación, iniciar debates en el consejo sobre el tema o invitar a expertos externos a un taller dedicado a ella.

• Invitar a la participación. Los presidentes experimentados entienden la importancia de una comunicación bidireccional para implicar a los consejeros, por lo que no solo hablan ellos mismos de seguridad psicológica, sino que buscan activamente las aportaciones de los consejeros a la conversación. Pueden celebrar reuniones individuales para conocer su opinión; facilitar un debate en la sala del consejo con preguntas como “¿Qué es para ti la seguridad psicológica?”, “¿Es importante un clima de confianza para ti como miembro del consejo?”, “¿Cuáles son los riesgos asociados a la seguridad psicológica?” o “¿Deberíamos hacer algo especial para promover un entorno seguro en nuestro consejo?”, o formar un comité temporal para estudiar la cuestión de la seguridad psicológica e informar al consejo.

• Dar ejemplo. Los presidentes eficaces refuerzan su compromiso con la seguridad psicológica demostrando comportamientos que la crean y la preservan. He aquí otras prácticas que les ayudan a ser modelos eficaces de comportamiento psicológicamente seguro:

  • Escuchar activamente y validar emociones.

  • Ser coherentes y previsibles en el cumplimiento de las normas.

  • No juzgar ni desacreditar rápidamente otras opiniones.

  • Ser los últimos en intervenir.

  • Limitar su intervención al 10-15 % del tiempo.

Una presidenta muy experimentada nos explicó que ella reconoce abiertamente las áreas en las que le faltan conocimientos y admite los errores delante de sus compañeros consejeros para demostrar que no pasa nada por cometer errores o desconocer ciertos asuntos. Al mismo tiempo, se asegura de no repetir nunca el error ni pedir la misma información dos veces.

 

Instrumentar

Los presidentes no pueden imponer a sus consejeros la seguridad psicológica ni incentivarlos para que la asuman mediante recompensas económicas. Pero la forma en que diseñan y dirigen las reuniones del consejo puede reforzar o erosionar el clima de confianza.

Algunas tácticas, como dominar los debates del consejo, desestimar las opiniones de los consejeros, favorecer a unos en detrimento de otros o criticarles abiertamente, lo único que van a lograr es destruir la seguridad psicológica. En cambio, los presidentes pueden reforzar la seguridad psicológica mediante tres prácticas clave: diseñar procesos inclusivos, como alternar el turno de palabra o evitar votaciones binarias (“votos sí/no”); crear espacios seguros a través de sesiones cerradas o confidenciales, que pueden ser también para analizar las reuniones conjuntas, y reforzar las aportaciones, agradeciendo todas las opiniones y normalizando la discrepancia constructiva.

Aquí presentamos una serie de prácticas que generan un proceso donde cada consejero tiene las mismas oportunidades de contribuir y cada opinión es respetada, escuchada, debatida y evaluada de forma justa, lo cual contribuye a construir un ambiente seguro:

• Establecer y hacer cumplir normas que promuevan la equidad y la seguridad psicológica. Un ejemplo son las normas en una empresa industrial suiza, entre las que se establece proporcionar el mismo tiempo de micrófono a cada consejero; acoger, respetar y debatir todas las opiniones, cuestionar las opiniones y apoyarse mutuamente, y considerar los fracasos como oportunidades para aprender.

• Utilizar diversos modelos de debate. Los presidentes más eficaces alternan diferentes formas de organizar la conversación en la sala del consejo (flujo libre, turno a turno, separación en pequeños grupos, sesiones de preguntas y respuestas…) para equilibrar la profundidad con la agilidad y la independencia con la colaboración. De esta forma se aseguran que los consejeros “silenciosos” expresan su opinión y los “habladores” limitan su tiempo de palabra.

• Evitar las votaciones divisivas. Según Tim Rowley, catedrático de Gobierno Corporativo de la Rotman School of Management y experimentado presidente independiente, la toma de decisiones por votación crea consejos divididos con consejeros descontentos y reduce la eficacia de los consejos a largo plazo. Nuestra investigación sugiere que los consejeros que han sido “vencidos” en las votaciones suelen sentirse tratados injustamente por la mayoría y se muestran menos dispuestos a colaborar. Los presidentes eficaces reconocen los riesgos de las decisiones divididas para el clima psicológico y conducen a sus consejos hacia la toma de decisiones por consenso. Como dijo un presidente durante las entrevistas realizadas, “el tiempo que ‘perdamos’ para lograr el consenso siempre se verá compensado por la calidad de la decisión y la disposición de los miembros del consejo a colaborar”.

• Realizar sesiones a puerta cerrada. Una presidenta de dos consejos de administración de empresas que cotizan en bolsa sostiene que empieza cada reunión del consejo con una sesión de quince minutos solo para los consejeros no ejecutivos, en la que se debate el orden del día y se crea un espacio seguro para que los consejeros no ejecutivos expongan sus preocupaciones y preguntas. Termina cada reunión con otra sesión a puerta cerrada para debatir cualquier asunto que haya surgido.

• Organizar evaluaciones exprés al final de cada reunión. Las conversaciones breves en torno a preguntas sencillas como “¿Qué ha ido bien hoy?”, “¿Qué no ha ido tan bien?” y “¿Qué deberíamos hacer de forma diferente la próxima vez?”, en las que participa cada consejero, refuerzan la seguridad psicológica y permiten formular planes de acción concretos para mejorar la eficacia de los consejos.

• Reconocer y elogiar a los consejeros por sus aportaciones, independientemente de que sus sugerencias hayan sido aceptadas o rechazadas. Un presidente de dos consejos de administración nos indicaba: “Siempre doy las gracias a los consejeros cuyas ideas no han sido aceptadas. Eso demuestra que siempre pueden hablar libremente”.

 

Animar

Los presidentes eficaces entienden que la seguridad psicológica no se consigue con una acción aislada, sino que es un proceso constante al cual pueden contribuir animando a través de diversas prácticas:

• Consolidar una cultura de apertura. Una vez implantadas las prácticas estructurales, los presidentes deben reforzarlas mediante comportamientos sostenidos y rituales del consejo que alimenten la seguridad psicológica a lo largo del tiempo.

• Repetir las normas del consejo al principio de cada reunión ayuda a que los consejeros presten atención al tema y proporciona modelos para su comportamiento en la sala del consejo.

• Hacer de la seguridad psicológica un aspecto importante de las evaluaciones periódicas del consejo refuerza el mensaje de que es importante para su funcionamiento y permite identificar medidas concretas para reforzarla.

• Implicar a todo el consejo en el debate de los comportamientos desalineados para hacer hincapié en que la construcción de la seguridad psicológica es una responsabilidad de todo el consejo.

• Proporcionar retroalimentación individual ayuda a los consejeros a entender cómo su comportamiento contribuye (o socava) a la seguridad psicológica en el consejo. Estas conversaciones no solo permiten adoptar medidas correctivas específicas, sino que también revelan patrones de comportamiento profundamente arraigados, como la competitividad, la agresividad o la dominación. En estos casos, el coaching personalizado puede ofrecer el apoyo necesario para desaprender ciertos hábitos y adoptar formas más constructivas de comprometerse.

 

3. ¿Cómo? La rueda de la seguridad psicológica

En un esfuerzo por dar vida al modelo VIA, esbozamos un proceso en forma de gráfico que todos los miembros del consejo deberían tener en cuenta (ver el cuadro 1). Se trata de una secuencia de cuatro pasos que ayuda a construir la seguridad psicológica. En el núcleo del proceso se encuentra el marco VIA, que proporciona los principios rectores. Este proceso parte de un concepto esencial: el presidente no impone la seguridad psicológica, sino que la fomenta, actuando como arquitecto de procesos que permiten a los consejeros generar confianza, apertura y respeto mutuo.

 

 

1. Preparar el terreno – crear conciencia y alinear

Antes de que la seguridad psicológica prospere en un consejo, el presidente debe sentar las bases. Para ello, dispone de tres palancas clave que detallábamos anteriormente: informar, invitar a la participación y dar ejemplo. Este paso ayuda al consejo a desarrollar un entendimiento compartido y fomenta una alineación en torno al concepto de seguridad psicológica. Es un acto de implicación emocional e intelectual.

 

2. Habilitar el espacio – diseñar dinámicas inclusivas

Una vez establecida una conciencia compartida, el siguiente paso es configurar el entorno del consejo de forma que apoye una participación abierta y equitativa, en la que todas las voces son escuchadas y respetadas. Esto implica tres prácticas básicas que también mencionábamos anteriormente: diseñar procesos inclusivos, crear espacios seguros y reforzar las contribuciones, valorando todas las aportaciones y normalizando el desacuerdo constructivo. El presidente crea las condiciones estructurales, simbólicas y procedimentales que hacen posible una participación segura y productiva.

 

3. Animar la cultura – fomentar la apertura y retroalimentación

Las estructuras seguras son necesarias, pero no suficientes sin una cultura de apertura. Los presidentes eficaces mantienen esta cultura mediante señales repetidas y prácticas compartidas, que van desde reforzar los valores compartidos a normalizar la reflexión y la retroalimentación o entrenar y dar sugerencias de mejora. Este paso ayuda a integrar la seguridad psicológica en la identidad y las prácticas habituales del consejo. El objetivo es mantener el impulso: reforzar los valores, institucionalizar prácticas y abordar en grupo cualquier desviación.

 

4. Evaluar y evolucionar – monitorizar y ajustar

La seguridad psicológica no es un logro estático, sino un proceso dinámico. Los presidentes eficaces evalúan regularmente el clima del consejo y ajustan su enfoque según sea necesario. Para ello, recurren a bucles de retroalimentación, con evaluaciones breves al finalizar cada reunión para comprender qué ha funcionado bien y qué no; miden la seguridad psicológica a través de encuestas o ejercicios de reflexión estructurada, y se adaptan en función de los aprendizajes obtenidos de la retroalimentación para rediseñar prácticas, recalibrar comportamientos o modificar la dinámica de las reuniones. Este paso dota a los consejeros de la conciencia y las herramientas necesarias para liderar y contribuir de forma que se mantenga la seguridad psicológica a lo largo del tiempo.

Fomentar una cultura de apertura no es un esfuerzo aislado, sino que requiere un autoconocimiento regular y una reflexión honesta. Proponemos diez preguntas clave que todo presidente debería plantearse para evaluar si su consejo fomenta realmente la seguridad psicológica (ver el cuadro 2).

 

 

Cómo mitigar los riesgos asociados a la seguridad psicológica

Los presidentes experimentados reconocen los riesgos específicos asociados a la creación de un clima de seguridad psicológica, como cuando el consejero la utiliza para evitar la responsabilidad individual escudándose en el grupo. Y gestionan este tipo de riesgos recordando constantemente a los consejeros que esta seguridad es un factor importante para la eficacia del consejo, haciendo hincapié en la necesidad del pensamiento crítico y del debate constructivo. Como indicaba un presidente, hay que tener en cuenta que “la seguridad psicológica es una herramienta para dirigir el consejo, no un fin en sí misma”.

Esta perspectiva replantea toda la conversación, porque no consiste en crear un ambiente agradable. Se trata de permitir decisiones sólidas a través de la confianza, la apertura y la honestidad intelectual. Es un medio para alcanzar un fin: una mejor gobernanza.

Volvamos al inicio; la brusca despedida del director general (“Nos vemos dentro de un año”) mencionada al principio del artículo era algo más que un comentario sarcástico. Era un espejo. Uno que revelaba una cultura en la que el silencio se confundía con el respeto, en la que la deferencia triunfaba sobre la contribución.

Como conclusión, ese consejo perdió una voz potencialmente valiosa no por lo que dijo, sino por lo que se negó a aceptar: un reglamento que daba prioridad a la comodidad sobre la franqueza. Al fin y al cabo, los consejos que prosperan son los que aprenden a hablar no solo educadamente, sino con valentía. Porque sin verdadero diálogo no hay inteligencia colectiva. Es solo puro teatro.

 

Referencias

1. Es lo que también se conoce como “liderazgo de las tres E”, por las iniciales en inglés de engage, enable y encourage.