Algunas paradojas y algunas encrucijadas

Parece claro que la retórica que acostumbra a acompañar la forma en que encaramos el tratamiento de la gestión de personas en las organizaciones no ha perdido fuerza en los últimos tiempos. De hecho, en algunos mercados laborales, de manera especial en el norteamericano, con el impacto de lo que se ha dado en llamar “the great resignation” (“la gran renuncia” o “la gran dimisión”), parecía que se apuntaba a una reevaluación en la consideración del factor humano, contemplándolo no solo como factor productivo, sino también como variable crítica en el éxito organizativo. Pero no parece que esté siendo así. Por supuesto, antes o después, alguien recuerda que las organizaciones son personas, igual que también, de tanto en tanto, se recuerda que los mercados son personas. Pero entre la visión pretendidamente metafórica de un mercado laboral en el que las personas son agentes económicos autónomos que tienen que (auto)gestionarse, empezando por la autogestión de la propia marca, y el absoluto predominio concedido al control de costes en las perspectivas desde las que se construyen las mentalidades de gestión, tanto dentro como fuera de las escuelas de negocio, poco margen queda para ir más allá de su consideración como un mero y, por tanto, prescindible factor productivo.

Y esa preponderancia ideológica y cultural nos sitúa frente a algunas paradojas, y también frente a algunas encrucijadas, que afectan a la gestión de las organizaciones en general, pero en especial a las personas y a su gestión.

 

La encrucijada de la eficiencia Es cierto que la eficiencia es importante, y de ahí el crédito que se ha de conceder al rigor en el control de costes. Pero difícilmente, solo con eficiencia, vamos a conseguir lo que nos propongamos. Hay una ya antigua expresión, en ocasiones atribuida a Peter Drucker, que identifica la cultura en las organizaciones con aquello que la gente hace cuando no es observada. Es decir, la reacción de los individuos ante las más diversas situaciones cuando no están sometidos a protocolos de control. Si esas reacciones están alineadas con las prioridades estratégicas de la organización, y, por tanto, con su visión y su misión, sustentan, de hecho, una posición competitiva difícilmente superable.

¿Y qué hacemos para construir esa posición competitiva en la que los individuos estén predispuestos a reaccionar de forma convenie...