El desarrollo del liderazgo como responsabilidad de recursos humanos

El desarrollo del liderazgo como responsabilidad de recursos humanos El desarrollo del liderazgo como responsabilidad de recursos humanos

Un antiguo proverbio chino dice: "Da un pez a un hombre y comerá un día; enséñale a pescar y comerá siempre". No obstante, ¿qué ocurre cuando ya no hay más peces para pescar? Esa misma limitación tiene lugar con la formación. Una formación de éxito garantiza que una persona actuará de forma previsible en respuesta a un determinado estímulo. Pavlov entrenó aperros para que respondieran a campanas y al suministro de comida... y lo hizo tan bien, de hecho, que incluso salivaban cuando escuchaban el sonido y no se les daba comida. Igualmente, B.E. Skinner fue capaz de entrenar a pollos para que se comportaran de forma previsible con una extensa variedad de índices de recompensa.

No pretendo cuestionar la formación. Las personas necesitan conocimientos y habilidades para desarrollar las competencias necesarias para realizar su trabajo. Sin embargo, ¿qué tiene esto que ver con el liderazgo? Las organizaciones necesitan líderes capaces de evaluar situaciones que son por lo general complejas y raras veces idénticas a otras pasadas. Los líderes deben ser capaces de reconocer patrones sin asumir que una situación es idéntica a otra que ya han vivido en el pasado. Deben ser capaces de utilizar analogías para sacar conclusiones y saber qué hacer cuando tienen que enfrentarse anuevas situaciones. En resumen, deben utilizar y desarrollar su propio criterio hasta el punto en el que se convierte en sabiduría.

En sus esfuerzos por encontrar capacidades de liderazgo, las organizaciones tienden a contratar en busca de conocimientos, formar en busca de habilidades, desarrollar en busca de criterio y esperar a que llegue la sabiduría. Cuando la sabiduría no se materializa, se ven obligadas a contratarla. No cabe duda de que no hay nada malo en la contratación selectiva, pero las organizaciones deberían contratar para enriquecer su reserva de genes, no porque su sistema reproductor interno haya fracasado.

Cuando las organizaciones examinan sus talentos en reserva, no pueden eludir los hechos demográficos de la vida. A lo largo de las dos últimas décadas, la grave y breve recesión y las amargas reducciones de plantilla de los años ochenta les enseñó a poner en práctica la producción ajustada. Se acabaron las capas múltiples, los "ayudantes de" y los escasos períodos de control que permitieron a los líderes dedicar tiempo al desarrollo de las personas. Los altos directivos podían presumir de"gestionar" personalmente a veinte o treinta person...


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