Liderando el cambio: los cinco estilos de líder transformacional

Liderando el cambio: los cinco estilos de líder transformacional Liderando el cambio: los cinco estilos de líder transformacional

El 88% de las compañías americanas que aparecían en la lista Fortune 500 en 1955 han desaparecido en 2018. Unas han ido a la bancarrota, otras han sido adquiridas y unas pocas todavía existen, pero muy lejos de ser lo que fueron en su día. En la mayoría de los casos, un nuevo competidor o una tecnología disruptiva amenazaron su modelo de negocio y, cuando quisieron reaccionar, o bien fue demasiado tarde, o bien no supieron gestionar el cambio. Las empresas que no supieron adaptarse a un nuevo contexto que demandaba cambios importantes en su manera de hacer las cosas no sobrevivieron. En su libro Empresas que caen, Jim Collins señala la arrogancia, la indisciplina y la negación del equipo directivo entre las causas más comunes de fracaso.

LÍDERES QUE TRIUNFAN, LÍDERES QUE FRACASAN

Las organizaciones que inician nuevas estrategias de negocio, independientemente de lo bien diseñadas o lo ingeniosas que sean, aprenden rápidamente que el principal reto en el proceso de cambio es la ejecución. De hecho, una amplia mayoría de los planes de cambio estratégico acaban en el más rotundo fracaso. Muchos autores citan porcentajes de fracaso en la gestión de cambio del 50% al 70%. En algunos casos, el resultado final es una mera réplica edulcorada del plan original y, en otros casos, el cambio nunca llega a materializarse (a veces a pesar del apoyo que dicen mostrar las partes involucradas). Las empresas triunfan y fracasan no por la brillantez o inteligencia de sus planes estratégicos, sino por su habilidad para ejecutar los planes establecidos. Y este es el campo de actuación por excelencia de los líderes. El fracaso en la gestión del cambio es sobre todo un fracaso de liderazgo. Para tener éxito en la gestión del cambio es imprescindible disponer del suficiente talento de liderazgo entre los mandos altos y medios de la organización.

Julio Linares, presidente ejecutivo de Telefónica en el año 2000, cuando esta empresa emprendió un proceso trascendental de reestructuración y cambio, señalaba en una entrevista que, en las primeras fases del cambio, se pasaba el 90% del tiempo diseñando el programa y solo el 10% del tiempo comunicándose con el equipo. Entonces se dio cuenta de que el cambio no avanzaba con la suficiente celeridad y pasó a hacer exactamente lo contrario: dedicar el 10% del tiempo a reajustar aspectos del plan y el 90% a comunicarse con aquellas personas clave en el proceso de transformación, asegurándose de que los ...


Juan Carlos Pastor

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Profesor de Liderazgo en IE Business School