Ni las personas somos recursos, ni las habituales orientaciones organizacionales se ajustan a nuestros tiempos, frenéticos y exigentes, que requieren formas distintas de gestionar la única ventaja competitiva a considerar: las personas capaces de atraer, fidelizar y acrecentar. Ante este tránsito necesario entre recursos y seres humanos, las claves protagonistas serán la prosocialidad y la eudaimonia.
SECCIONES
Adiós a los recursos humanos
Business Review (Núm. 343) · Recursos humanos · Abril 2024
Desde la segunda revolución industrial hasta la Segunda Guerra Mundial, se ha considerado a los trabajadores como fuerza bruta de trabajo, y a las personas, como recursos, inputs necesarios para los procesos industriales. La sistematización de la gestión del personal, tal y como hoy la conocemos, no se desarrolló hasta mediados del siglo XIX, y el foco se puso entonces, principalmente, en la retribución, la productividad, la administración mecanicista y las contrataciones y despidos. Como esto sigue sucediendo en no pocas empresas, podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que en el siglo XXI seguimos padeciendo, en muchos casos, usos organizacionales del siglo XIX, lo cual representa un shock para muchas personas que se incorporan al mercado de trabajo y un despilfarro de talento realmente sorprendente.
De dónde venimos
La expresión “recursos humanos” la acuñó el economista John R. Commons en 1894. Empezó a popularizarse a partir de la primera década del siglo XX, cuando las empresas consideraron a sus trabajadores como activos del negocio. La aparición de la obra de Frederick Taylor Los principios de la administración científica (1911), de extraordinaria influencia, marcó el inicio de la consideración de la mano de obra como algo clave para la eficiencia y el éxito en la actividad de las empresas. Taylor creía que la máxima prosperidad solo podía existir como resultado de la máxima productividad, y rechazaba que hubiera que cuidar el interés fundamental de los empleados, antagonistas necesarios de los empleadores. En su obra califica a los trabajadores de perezosos, huidizos, por definición, de las responsabilidades y los cambios; en ocasiones, los compara con el ganado. Mientras Taylor reinó, permanecimos en la versión 1.0 de la gestión de personas, en la que estas no pasaban de ser mecanismos1 para maximizar la producción de las compañías.
Este enfoque prácticamente no sufrió cambios hasta la década de los años setenta. En ese momento se añadieron consideraciones sociológicas y psicológicas en el tratamiento y gestión de los empleados –¿quién no ha oído hablar de las encuestas de clima laboral?–. Las grandes compañías primero, y las de tamaño medio con bastante más retraso, introdujeron procedimientos objetivos y estructurados de evaluaciones de desempeño, itinerarios de desarrollo y carrera profesional, políticas salariales individualizadas, etcétera. Es el momento 2.0 de la gestión de personas, el de...
Alberto Ariza
Profesor en Universidad de Loyola y Responsable de Datos y Tecnología en Strategyco ·
Matilde Bellido
Profesora en Escuela de Organización Industrial y consultora de Organización y Operaciones en Strategyco ·
David Cerdá
Profesor en ESIC Business & Marketing School y Responsable de Innovación y Personas en Strategyco ·
David es un experto en los dos ámbitos que conforman las organizaciones: su arquitectura y los seres humanos que le dan vida. En este segundo aspecto, domina los campos de la creatividad, el liderazgo, la construcción de equipos extraordinarios y la excelencia profesional. En cuanto a la estructura de las empresas, trabaja en la cultura corporativa, los Sistemas de Innovación Abierta (SIA, una metodología propia para acelerar la innovación), la ingeniería de procesos y el control de gestión. También es un estudioso del Diseño Conductual, un área que aplica a la práctica del Management, y en términos generales de la conducta, clave de la Economía y la Empresa. Trabaja, en definitiva, en la gestión del cambio organizacional y personal en todas sus vertientes.
David tiene más de 20 años de experiencia profesional en puestos de responsabilidad en multinacionales y pymes, junto a una trayectoria en auditoría. Ha sido director de departamentos de finanzas y control interno, de innovación, y director general. Ha dirigido equipos, participado en procesos de integración y diseñado procesos de cambio cultural. También ha sido evaluador externo de excelencia y auditor de calidad interno. Ha participado en múltiples procesos de integración de empresas. Es profesor en diversas escuelas de negocio nacionales e internacionales.
David es consultor, interim manager, conferenciante y escritor. Entre sus siete títulos publicados, La organización viva, sobre liderazgo, cultura organizacional, personas, creatividad e innovación, y El buen profesional , sobre excelencia y ética profesional; y coautor de Las siete magníficas, un texto sobre habilidades profundas. Su último libro es Ética para valientes. Ha traducido, adaptado y prologado una treintena de obras, entre ellas el texto de referencia Marketing de servicios. Colabora con revistas de innovación y Management, y con publicaciones sobre arte y pensamiento. Su labor literaria puede seguirse en www.dcerda.com
David entrena a directivos y particulares para que mejoren su comunicación, tanto escrita como hablada. Ayuda a otros autores con sus artículos y libros y logra que quienes lo deseen sean capaces de dar grandes charlas, sesiones de feedback y conferencias. Como comunicador de sus propios contenidos, tiene en su haber conferencias, cursos y otros proyectos en ocho países. La mayoría de ellas son profesionales, pero también contribuye con contenidos para la sociedad civil.
David es doctor, Licenciado en Ciencias Empresariales, MBA, Máster en Producción y Logística, Experto universitario en gestión del Capital Intelectual y de los RRHH, Grado y Máster en Filosofía, y ha realizado el Growing Leaders Program (Ashridge Business School, UK).
David ofrece su consultoría, su interim management y su formación en español, inglés, francés, alemán, portugués e italiano
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