Aplicando la planificación de escenarios para reformular estrategias

Aplicando la planificación de escenarios para reformular estrategias Aplicando la planificación de escenarios para reformular estrategias
Business Review · Estrategia

En los últimos años ha habido organizaciones que se han visto sorprendidas por la volatilidad económica, cambios políticos inesperados, desastres naturales o innovaciones disruptivas. Como reacción, estamos viendo un aumento en el interés por la planificación de escenarios. En vez de comprometer el futuro de su empresa con una estrategia pensada para una única secuencia prevista de sucesos, muchos ejecutivos empiezan a ver que una gestión inteligente saldrá beneficiada si adquieren un conocimiento más profundo de las posibilidades presentes a partir del análisis de múltiples posibles futuros.

La planificación de escenarios ganó visibilidad tras la Segunda Guerra Mundial y fue reconocida en el mundo empresarial a finales de la década de los 60 y durante los años 70, cuando Royal Dutch Shell la empleó para gestionar la turbulencia causada por la crisis del petróleo de 1973. Aunque han surgido diversos enfoques dentro de la planificación de escenarios desde entonces, este artículo se centra en lo que llamaremos el enfoque de planificación de escenarios de Oxford. Este enfoque tiene la intención de ser colaborativo, logrando que los individuos y grupos de todos lo niveles y áreas funcionales de una organización analicen una gama de factores que contribuyan a crear el futuro y, de paso, modifiquen colectivamente la manera de entender el presente. (Ver "Acerca de la investigación").

A diferencia de los enfoques que abordan la planificación de escenarios desde un planteamiento probabilístico (es decir, formulando predicciones porcentuales o en forma de escenarios mejores y peores) o desde un planteamiento normativo (es decir, imaginando el futuro tal como debería ser), el enfoque de planificación de escenarios de Oxford se basa en la plausibilidad. Al reconocer que una parte de la incertidumbre es impredecible, y explorando activamente las fuentes de turbulencia e incertidumbre, el objetivo es generar, de manera interactiva e iterativa, nuevos conocimientos y puntos de vista que ayuden a las organizaciones a repercibir sus circunstancias. Durante los períodos de turbulencia, incertidumbre imposible de predecir, novedades y ambigüedad (en el enfoque de planificación de escenarios de Oxford, esto se conoce como condiciones TUNA –de turbulence, uncertainty, novelty y ambiguity–), las organizaciones se enfrentan a serios retos que amenazan su actual cadena de valor, su actual comunidad e incluso campos enteros de su actividad. Estas con...