Arquitecturas modulares 'versus' integradas: la compatibilidad de los modelos de negocio

Arquitecturas modulares 'versus' integradas: la compatibilidad de los modelos de negocio Arquitecturas modulares 'versus' integradas: la compatibilidad de los modelos de negocio

Dos de las empresas fabricantes de automóviles de más éxito en los años noventa fueron DaimlerBenz y Chrysler. Ambas empezaron la década con dificultades, ambas prosperaron enormemente durante esa década y ambas dominaban modelos de negocio muy diferentes. Lamentablemente, cuando DaimlerBenz adquirió Chrysler por 36 millones de dólares en 1998, sus dos modelos de negocio resultaron ser incompatibles. La nueva empresa, DaimlerChrysler AG, ha tenido problemas desde entonces: el precio de sus acciones ha caído a casi la mitad y los beneficios anuales, que eran superiores a 7.000 millones de dólares justo después de la fusión, en la actualidad son de 562 millones de dólares. La historia de esta fusión nos ofrece una importante lección: si Daimler-Benz hubiera diseñado una estrategia basada en las diferencias entre los dos modelos de negocio, ahora podría estar mejor equipada para capear los temporales del presente.

El modelo de negocio de Chrysler en los años noventa –como se detalla en el libro Collaborative Advantage: Winning Through Extended Enterprise Supplier Networks, de Jeffrey H. Dyer– hacía hincapié en cuatro elementos: un diseño de vehículos rápido e innovador, un elevado grado de subcontratación con un gran número de proveedores, un alto grado de confianza entre estos proveedores que permitía el apoyo mutuo para la interoperabilidad y una gran orientación a la reducción de costes a través de la innovación de los proveedores. En un alto grado, estos elementos funcionaban juntos como un solo sistema, constituyendo un enfoque "modular", con subsistemas desarrollados independientemente, fabricados por proveedores relativamente autónomos que trabajaban bien juntos.

En el modelo de negocio de Chrysler, los sistemas de frenos, de tubos de escape y de control de climatización, por ejemplo, eran gestionados de manera autónoma por un proveedor que podía ser el responsable del desarrollo de dichos sistemas para múltiples modelos de Chrysler. Puesto que subcontrataban el desarrollo y la fabricación de estos módulos y daban a sus proveedores libertad para innovar del modo que creyeran adecuado, los equipos de diseño de Chrysler ganaban el tiempo que necesitaban para centrarse en el diseño de nuevos vehículos y en la actualización de los más antiguos. Se fomentaba la reducción de costes entre proveedores compartiendo información, estableciendo compromisos a largo plazo y cerrando contratos que daban a estas empresas una parte importante ...