‘Assessment 3.0’: la neurociencia en la atracción de talento

Imagine que, en vez de reproducir situaciones a través de role plays para medir las competencias de una persona, lo hiciéramos en situaciones reales, en el despacho y con gente que representara situaciones cotidianas a través de un entorno virtual. Imagine que, en vez de obtener el feedback que proporciona una evaluación (assessment) clásica, recibiera una información objetiva basada en sus respuestas psicofisiológicas, que disminuyen los sesgos de la evaluación, y que, además, pudiéramos realizar un análisis de alta predictibilidad del rendimiento a través de técnicas de inteligencia artificial. ¿No sería fantástico? Pues esta realidad ya está aquí.

El abordaje de la realidad virtual (RV) en el ámbito de los recursos humanos se ha localizado especialmente en las políticas de formación y training¹, pero parecen más importantes, si cabe, los avances que pueden realizarse con RV en las técnicas de evaluación de talento. En este artículo explicamos el porqué.

 

‘Assessment 3.0’

La evolución de los sistemas de reclutamiento, selección y entrenamiento ha traído consigo cambios en la configuración de las plantillas y las culturas de empresa. A mediados del siglo XX, el assessment 1.0 valoraba especialmente los rasgos como indicadores para la selección de personal. Cuanto más carismático y extrovertido fuera un líder, mejor desempeñaría su papel.

A finales del siglo XX, la aparición de los libros de Goleman, Inteligencia emocional², y de Richard Boyatzis, The competent manager. A model for effective performance³, introdujeron el concepto de “inteligencia emocional” en el assessment 2.0. Los candidatos eran evaluados en función de sus competencias profesionales, lo que comportó nuevos sistemas de evaluación, como los assessment centers, las entrevistas focalizadas o la evaluación del rendimiento por competencias 360º. Este enfoque asumía que los humanos podemos verbalizar con precisión nuestras actitudes, emociones y comportamientos, por lo que la mayoría de las pruebas utilizadas para evaluar a una persona consistían en medidas explícitas, como autoinformes y entrevistas.

En las últimas dos décadas, la neurociencia se ha introducido, desde el entorno de la salud, en otras áreas como la educación y las organizaciones. Uno de los campos donde tiene mayor crecimiento dentro de las empresas es en la creación de sistemas de evaluación que registren la información de manera más objetiva e inconsciente, lo que los expertos denominan “evaluación sigilosa”. Con este sistema, la información se obtiene por respuestas implícitas del participante y en tiempo real. Y es que los avances recientes en neurociencia han demostrado que la mayoría de los procesos cerebrales que regulan nuestras emociones, actitudes y comportamientos no son conscientes. Es decir, son procesos implícitos que los humanos no pueden verbalizar y que ahora podemos medir. Hemos entrado en el assessment 3.0 (ver el cuadro 1).

 

Las claves del ‘Assessment 3.0’

La neurociencia y la realidad virtual están abriendo un escenario que va a transformar la manera en que evaluamos, seleccionamos y desarrollamos el talento en las organizaciones. Esta nueva perspectiva supone una disrupción con las últimas décadas, ya que el assessment 3.0 no constituye una evolución, sino una revolución de las evaluaciones actuales. Este cambio de paradigma se fundamenta en cuatro aspectos:

 

1. La incorporación de la neurociencia. La irrupción de la neurociencia en el campo organizacional se debe, por un lado, a la mejora de la tecnología para la detección de procesos cerebrales que hasta ahora no podían estudiarse y, por otro, a la búsqueda de mayores interacciones entre la psicología organizacional y la gestión de recursos humanos. 

 

2. El uso de la realidad virtual (RV). El éxito científico y comercial de la RV se basa en que crea un sentido convincente de realidad, de manera que los participantes tienden a responder de forma natural a situaciones presentadas. Uno de los factores más críticos para ello es la interacción social, cuya credibilidad se basa en factores sociales y en el comportamiento emocional que se genera cuando se dan las interacciones con humanos. De ahí que, en el mundo virtual, la sustitución de avatares por actores reales sea fundamental para asegurar el realismo.

Recientemente, se ha propuesto utilizar la realidad virtual junto con la neurociencia⁴, convirtiéndolas en una herramienta capaz de recrear situaciones de la vida real con alta fidelidad sensorial y alto grado de inmersividad (ver el cuadro 2), permitiendo, al mismo tiempo, controlar individualmente cada una de las situaciones y estímulos que influyen en el comportamiento humano.

 

3. Obtener datos objetivos a través de métricas biológicas y conductuales. Actualmente, se puede medir con éxito la conductancia de la piel (GSR), como indicador de procesos como el estrés y el procesamiento cognitivo; el seguimiento ocular (ET), con el procesamiento de la información en decisiones de riesgo, la empatía y la resolución de problemas; la electroencefalografía (EEG), con la evaluación del liderazgo, el compromiso del equipo y la toma de decisiones, o el análisis de la voz, para las capacidades de comunicación.

En un sistema de assessment 3.0, el usuario puede asistir a una reunión de trabajo “virtual” en la que tiene que interactuar con compañeros, tal y como ocurre en la vida diaria de cualquier organización. Lo que el usuario ve a través de unas gafas de RV es una réplica exacta de una reunión de trabajo en la que, por ejemplo, las personas (actores digitales) están interaccionando con él a través de la voz, o tiene que contestar correos electrónicos en su ordenador. Mientras el usuario está actuando en el mundo virtual, el sistema de assessment 3.0 está recogiendo información conductual y psicofisiológica, como, por ejemplo, el análisis de la voz mientras habla con los actores virtuales, los patrones de mirada a objetos y personas del entorno virtual, la información que está escribiendo en sus correos electrónicos o su tasa cardíaca.

 

4. La incorporación de la inteligencia artificial (IA). A través de algoritmos y del uso de sistemas de análisis complejos, la IA emula la inteligencia humana maximizando la predicción y reduciendo el sesgo. El machine learning hace suposiciones mínimas sobre la distribución de datos, y es capaz de analizar relaciones complejas y no lineales para una gran cantidad de variables. A diferencia de las técnicas estadísticas, el machine learning puede extrapolar el conocimiento adquirido a un nuevo tema, creando así modelos para aplicaciones de la vida real. Y es que los sistemas de machine learning son capaces de aprender de la realidad cuando son entrenados de forma conveniente.

 

¿Por qué este es el momento?

Estamos en un cambio de paradigma en lo que a la evaluación del talento se refiere. Los cambios que se observan en la sociedad, asociados a las tendencias del mercado, la tecnología y la producción académica, marcarán las transformaciones más significativas de los próximos años.

• Tendencias del mercado. El 95% de las organizaciones tiene previsto mantener o incrementar su presupuesto de formación en los próximos años⁵, poniendo su atención en cinco necesidades prioritarias: desarrollo de liderazgo, identificación de altos potenciales, desarrollo de carreras profesionales, performance management y planes de sucesión. ¿Podemos seguir evaluando, formando, desarrollando y seleccionado a los profesionales del siglo XXI con las técnicas del siglo XX? Claramente, no. Se requieren técnicas que disminuyan los sesgos evaluativos, que aumenten la objetividad y que puedan evaluarse en tiempo real, eliminando las barreras de la selección a distancia en una economía globalizada.

• Tendencias de la tecnología. Existen tres tendencias en tecnología que apoyan la idea de esta nueva forma de evaluación:

1. Crecimiento de la IA: el uso de técnicas de IA para procesar datos provenientes de aplicaciones de RV está suponiendo una auténtica revolución en la investigación. Estamos convencidos de que la IA, combinada con la RV, revolucionará nuestra comprensión sobre la cognición humana.
    
2. Avances en interfaces y plataformas de realidad extendida (XR, por sus siglas en inglés): realidad extendida es un término general que se utiliza para encapsular todas las experiencias de realidad “inmersivas”. Varios factores han acelerado el crecimiento de la XR, incluido el aumento de la potencia informática de los smartphones, auriculares más portátiles y de bajo coste y capacidades mejoradas de seguimiento corporal.
    
3. Crecimiento de las plataformas digitales: la evolución del 5G como forma de conectividad sin latencia (sin tiempo de espera) fortalecerá la sinergia entre IA y XR, permitiendo el desarrollo de aplicaciones ubicadas en la nube.

• Tendencias en la investigación. En los últimos años estamos asistiendo a un aumento espectacular en el uso de la neurociencia en diversas áreas, siendo la neurociencia organizacional una de ellas. Desde el año 2007, en el cual se publicó el primer artículo relacionado con la neurociencia organizacional, cada año aumenta notablemente el número de publicaciones que proponen el uso de la neurociencia en aspectos centrales de la ciencia organizacional, tales como el liderazgo, la motivación, la toma de decisiones y la creatividad.

 

Creación de un modelo ‘Assessment 3.0’

En los entornos de recursos humanos han aparecido soluciones que ofrecen juegos interactivos 2D y entornos de realidad virtual para el entrenamiento, pero con poca orientación a la evaluación de capacidades. La mayoría de dichas soluciones utilizan versiones digitales de test de neuropsicología que han sido tradicionalmente utilizados en la evaluación de capacidades.      

Pero hay que tener en cuenta que las interacciones que se producen en la organización son complejas y multisensoriales, ya que en ellas se utiliza tanto información verbal como no verbal (por ejemplo, gestual o contextual). Y la única manera de garantizar la transferencia de resultados obtenidos con herramientas de evaluación a la realidad es creando simulaciones de las diversas interacciones sociales que ocurren en las empresas.

La realidad virtual supone una excelente herramienta para la evaluación de soft skills, ya que permite sumergir al usuario en réplicas altamente realistas de complejas situaciones sociales, haciendo que este deba comportarse como si dicha situación fuese “real”. Sin embargo, para garantizar la validez de las métricas, es necesario que estén apoyadas por modelos neurocientíficos⁶, que se utilizan tanto para el diseño de las situaciones sociales replicadas en los entornos virtuales como para la interpretación de las distintas señales obtenidas.

En las sesiones de assessment 3.0 se obtienen dos tipos de datos: comportamentales, que recogen variables extraídas de las acciones realizadas por el participante en el entorno virtual (por ejemplo, aciertos/fallos, tiempos de respuesta, etc.), y psicofisiológicos, como análisis de la mirada y de la voz, entre otros. Todos estos datos originan un conjunto de cincuenta y siete variables con más de veinte características cada una, que están relacionadas con las dimensiones psicológicas del modelo de liderazgo bajo evaluación. Esto constituye lo que podría denominarse el gen de evaluación de cada participante.

Una vez recopiladas las variables, se someten a complejos procesos de análisis de señal y técnicas estadísticas de normalización de datos y clustering. Posteriormente, dichos datos son procesados mediante algoritmos de machine learning, que detectan las variables y las características que mejor predicen cada una de las dimensiones del estilo de liderazgo que se están evaluando y que han sido previamente evaluadas. Con todo ello, se consigue desarrollar modelos predictivos precisos que encapsulan, por una parte, el conocimiento humano a la hora de evaluar personas, y, por otra parte, una capacidad de interpretar enormes cantidades de datos complejos que sería imposible que fueran interpretados, por ejemplo, en una entrevista de trabajo tradicional.

 

Ventajas del uso de la tecnología para las áreas de RR. HH.

¿En qué pueden ayudar los avances en tecnología a la labor de los equipos de recursos humanos de las organizaciones? Aquí se recogen algunas de las ventajas (ver el cuadro 3):

 

Mejora en la rentabilidad

El 45% de las nuevas contrataciones fracasa en los primeros dieciocho meses⁷, y la incorporación fallida supone un coste de oportunidad. Estos errores pueden llegar a suponer tres veces el coste salarial⁸, ya que tienen incluidos los procesos de acogida, incorporación y curva de aprendizaje.

La incorporación de evaluación objetiva aumenta la rentabilidad en los procesos de atracción de talento, ya que los costes son más reducidos y escalables. Al replicar la misma prueba en el mismo entorno virtual, con los mismos ejemplos y recogiendo la misma información, aseguramos la objetividad, la escalabilidad y la eliminación de las barreras físicas e idiomáticas. Además, el aumento de la objetividad de las pruebas disminuye el error de predicción de rendimiento futuro.

 

Mejora de la credibilidad interna

En muchos Comités de Dirección, la opinión del área de Personas no es tenida en cuenta en la misma medida que las opiniones de las áreas Financiera, de Operaciones o Ventas. Sin embargo, cada vez más empresas están comenzando a ver en la figura de la dirección de Personas un elemento clave no solo en la resolución de situaciones críticas como las vividas en la crisis de la COVID-19, sino para la transformación de la cultura y la estrategia de la compañía.

Aquí, el assessment 3.0 puede ayudar a que las áreas de Capacitación, Evaluación y Desarrollo, generalmente consideradas blandas, comiencen a producir datos significativos que puedan vincular desempeño y rentabilidad, estableciendo puentes entre las habilidades humanas y las actividades empresariales, al permitir una mayor objetividad y mayores análisis cruzados con datos financieros, comerciales u operativos.

 

Mejora en el ‘branding’ como compañía

¿Ha estado en algún proceso de selección en empresas supuestamente “modernas”, donde las pruebas realizadas pertenecían al assessment 1.0? Los procesos de atracción de talento no solo suponen una evaluación por parte de la organización al candidato, sino también de este hacia la compañía. Disponer de pruebas innovadoras y actualizadas para evaluar a una generación acostumbrada a la tecnología mejora la experiencia de usuario para este público objetivo y la imagen externa de la empresa. Sin embargo, todo ello también presenta riesgos. Utilizar la tecnología sin objetividad puede tener un efecto contraproducente, al asociar realidad virtual en las pruebas de evaluación con algo estético, pero poco riguroso. Por ello es necesaria la asociación de la tecnología con la ciencia, a través de universidades o institutos de investigación de la conducta humana.

 

Mejora en la flexibilidad de entornos

¿Se imagina que las pruebas de evaluación que se realizan con RV contengan el escenario de sus oficinas, los mismos comportamientos de sus clientes e, incluso, los valores que su compañía quiere transmitir a través de pruebas entretenidas, realistas y que supongan un reto para el candidato? La reproducción de entornos complejos en el contexto cotidiano permite examinar patrones de comportamiento durante situaciones dinámicas, complejas y realistas que no pueden prepararse previamente por parte del candidato. Asimismo, pueden elaborarse entornos virtuales que respeten el contexto de cada zona geográfica para evitar sesgos culturales.

 

Conclusiones

Las nuevas tecnologías de realidad virtual, las neurociencias y la inteligencia artificial, junto con el método de evaluación sigilosa, brindan un valioso medio para examinar patrones de comportamiento en situaciones realistas y dinámicas. Este tipo de evaluaciones, en última instancia, permiten mejorar la rentabilidad, la credibilidad y el branding de la compañía.

Pero tienen lugar, a partir de ahí, algunos dilemas éticos sobre cómo procesar la información obtenida, que deben ser regulados a través de marcos legales. Asimismo, hay que ser prudentes al intentar encapsular toda la conducta humana a través de una información totalmente objetiva, ya que el comportamiento humano es, hasta el día de hoy, impredecible. Sin embargo, consideramos que el assessment 3.0 ha venido a complementar otros avances que se están produciendo en la neurociencia organizacional, constituyendo una nueva forma de medir el talento humano.

 

Referencias

1. Meister, J. C. “How Companies Are Using VR to Develop Employees’ Soft Skills”. Harvard Business Review, enero de 2021.

2. Goleman, D. Inteligencia emocional. Paidós, 1996.

3. Boyatzis, R. E. The competent manager. A model for effective performance. John Wiley & Sons, 1982.

4. Alcañiz, M., Parra, E. y Chicchi Giglioli, I. A. “Virtual Reality as an Emerging Methodology for Leadership Assessment and Training”. Frontiers in Psychology, 9, 2018.

5. “Global Recruiting Trends for 2017; What you need to know about the state of talent acquisition” - LinkedIn Talent Solutions.
Westfall, C. “Leadership Development Is A $366 Billion Industry: Here's Why Most Programs Don't Work”. Forbes, 20 de junio de 2019 (www.forbes.com). 
SHL. “Global Assessment Trends Report 2018”.
Gartner. “Gartner Top 10 Strategic Technology Trends for 2019”, 15 de octubre de 2018 (www.gartner.com).

6. Parra, E., Chicchi Giglioli, I. A., Philip, J., Carrasco-Ribelles, L. A., Marín-Morales, J. y Alcañiz Raya, M. “Combining Virtual Reality and Organizational Neuroscience for Leadership Assessment”. Applied Sciences, 11 (13), 2021.

7. Murphy, M. Leadership IQ. Why New Hires Fail (Emotional Intelligence Vs. Skills), 5 de marzo de 2016.

8. Grovo. Go Grovo-ATD-Microlearning.
McKinsey Global Institute. The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies, julio de 2012.
Gallup. State of the American Workplace, www.gallup.com
The Center for American Progress. There Are Significant Business Costs to Replacing Employees, 16 de noviembre de 2012 (www.americanprogress.org).