Caso: Broad Institute of MIT and Harvard. Cómo resolver los atascos en el trabajo cognitivo

Casos prácticos

Caso: Broad Institute of MIT and Harvard. Cómo resolver los atascos en el trabajo cognitivo Caso: Broad Institute of MIT and Harvard. Cómo resolver los atascos en el trabajo cognitivo
Business Review (Núm. 287) · Estrategia

Si trabaja para una organización, sabe lo que es tener demasiado trabajo y pocos recursos para hacerlo. Se supone que las herramientas digitales de comunicación y colaboración deberían hacerlo todo más fácil, pero el acceso a la tecnología, a menudo, no puede resolver los problemas que son la causa de todo: una mala planificación del trabajo y comportamientos organizacionales enquistados.

Los costes de la sobrecarga de trabajo están ampliamente documentados: la gente se vuelve menos creativa, menos productiva, más propensa a las bajas, es menos probable que cumpla con los plazos y los objetivos y es más probable que deje la organización y busque empleo en otro sitio. Asimismo, ha estado implicada en muchos accidentes y desastres importantes, como la explosión de la refinería de BP en Texas City o las colisiones de buques de la armada de EE. UU. A pesar de estas evidencias, muchos líderes siguen creyendo que sus organizaciones están prosperando cuando hay sobrecarga, creando presión y recompensando a los que rinden en estas condiciones extremas. Es una estrategia frecuente, pero no por ello deja de ser patológica.

Los fabricantes de EE. UU. sufrieron mucho como consecuencia de este enfoque durante décadas, hasta que muchos hallaron otra manera mejor de funcionar.

Hasta la década de los 80, los directores de fábrica solían creer que la clave del éxito era tener siempre todas las máquinas y todas las personas ocupadas. Si todo el mundo estaba trabajando, pensaban, la fábrica produciría más. Pero las visitas a las fábricas japonesas y libros como The Goal revelaron que este planteamiento estaba perjudicando, en realidad, su rendimiento. Hoy en día, las fábricas ya no se gestionan así. En general, los responsables tienen mucho más claro cuáles son los procesos críticos para el rendimiento global, y las fábricas y las cadenas de montaje son ahora mucho más eficientes y flexibles que en los años 80.

Aun así, la teoría de “mantener a todo el mundo ocupado” sigue viva y coleando en otros escenarios, como, por ejemplo, en el trabajo cognitivo. Si bien no se ha estudiado tanto como en otros contextos, existen evidencias que apuntan que, en muchos tipos de trabajos –como, por ejemplo, en la atención al cliente de la banca, la realización de cirugías complejas o el desarrollo de productos innovadores–, las organizaciones sobrecargan a los empleados con la esperanza de que así maximicen el rendimiento de la empres...


Sheila Dodge

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Directora general de Broad Genomics e investigadora del Broad Institute of MIT and Harvard. Socia de ShiftGear Work Design

Don Kieffer

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Senior Lecturer de Gestión de Operaciones en la MIT Sloan School of Management y fundador de ShiftGear Work Design

Nelson P. Repenning

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Distinguished Professor de Dinámica de Sistemas y Estudios de Organización en la MIT Sloan School of Management y Chief Social Scientist de ShiftGear Work Design