Cómo desmontar los sesgos y potenciar el valor

Cómo desmontar los sesgos y potenciar el valor Cómo desmontar los sesgos y potenciar el valor
Business Review (Núm. 284) · Recursos humanos

En 1952, la Orquesta Sinfónica de Boston tomó una decisión que se haría famosa: las “audiciones a ciegas”. Esto consitía en pedir a los músicos candidatos que tocaran detrás de un biombo durante las pruebas, para verificar que el género no influía en la evaluación. Al principio, la presencia del biombo no tuvo efecto alguno sobre quién superaba las primeras rondas de selección. Pero, entonces, el comité pensó que el repiqueteo de los talones de las mujeres podía estar anulando el efecto del biombo, y pidieron a todos que se quitaran los zapatos antes de entrar. Privados de unas pisadas que desvelaran el género del candidato, los evaluadores aguzaban el oído y se centraban solo en la música.

Durante la década de los años 70, otras orquestas empezaron a adoptar el procedimiento de la Sinfónica de Boston. En los años 90, muchas de estas orquestas ya habían visto crecer su proporción de mujeres. La Filarmónica de Nueva York, por ejemplo, alcanzó un 35% de intérpretes femeninas en 1997, lo que suponía un cambio drástico tras décadas de no tener ni una sola mujer. Un estudio de 11 orquestas importantes descubrió que un 55% de las nuevas contrataciones de mujeres era atribuible a la práctica de la prueba “a ciegas”.

Actualmente, este caso sirve de parábola sobre cómo eliminar los sesgos, y ha ayudado a muchos líderes empresariales a comprender el papel tan importante que pueden tener los sesgos en la manera como contratan, evalúan y promocionan a sus empleados. Las prácticas de contratación, en concreto, han sido analizadas minuciosamente, y hay multitud de estudios que demuestran que la identidad atribuida al nombre que aparece en un currículum resulta a menudo decisiva a la hora de contratar a alguien.

Mientras tanto, las empresas también han empezado a reconocer los vínculos positivos entre la diversidad en los equipos directivos y los resultados obtenidos. A medida que los empleados son cada vez más diversos, la tarea de acabar con los sesgos se ha convertido en una prioridad esencial para cualquier compañía.

En los últimos años, las empresas se han centrado mucho en los sesgos implícitos o inconscientes. En 1995, los psicólogos sociales Mahzarin R. Banaji y Anthony Greenwald fueron los pioneros de la teoría de la “cognición social implícita”, y crearon el IAT (implicit association test: prueba de asociación implícita) como instrumento para comprender los sesgos. El IAT pide a la persona analizada que cl...


Sylvia Ann Hewlett

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Fundadora y directora general del Center for Talent Innovation y codirectora del programa de Liderazgo Femenino en Columbia Business School

Ripa Rashid

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Copresidenta del Center for Talent Innovation

Laura Sherbin

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Copresidenta, directora Financiera y directora de Investigación en el Center for Talent Innovation y profesora adjunta de Columbia University