¿Cómo extender la sostenibilidad a los proveedores?

¿Cómo extender la sostenibilidad a los proveedores?

Actualmente, la sostenibilidad se ha convertido en una prioridad competitiva para las cadenas de suministro, junto con prioridades tradicionales como la calidad o la flexibilidad. El uso de tecnologías limpias, el transporte respetuoso con el medio ambiente o la implementación de políticas que mejoren y favorezcan el bienestar de los trabajadores son ejemplos de ello. En 2015, IKEA, empresa multinacional dedicada a la fabricación y venta de muebles y objetos de decoración, logró reducir en un 49% sus emisiones de carbono respecto a 2010. Unilever, empresa reconocida en el sector de la higiene personal y la industria alimentaria, ha lanzado recientemente un programa para dar acceso a agua potable en localidades de la India y Vietnam. Estos ejemplos muestran acciones que permiten a las empresas consolidar su imagen como empresas socialmente responsables y comprometidas con el medio ambiente.

Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan las empresas en materia de gestión de la sostenibilidad es conseguir extender las prácticas sostenibles a sus proveedores. Un claro ejemplo de esta situación es el incidente que tuvo lugar en 2013 en Savar, donde el edificio conocido como Rana Plaza, que contenía diversas fábricas de ropa, se derrumbó debido al mal estado en el mantenimiento de este, causando la muerte de miles de trabajadores. En estas instalaciones operaban proveedores de empresas como Inditex, GAP o H&M. Aunque estas empresas no hayan llevado a cabo directamente prácticas irresponsables, los consumidores y el resto de grupos de interés (stakeholders) no distinguen entre la empresa y los diferentes miembros de su cadena. Este hecho nos muestra que, para ser una empresa sostenible, la implementación de prácticas internas no es suficiente, sino que las empresas necesitan desarrollar e implementar mecanismos que les permitan extender y asegurar la sostenibilidad a lo largo de la cadena. En otras palabras, la sostenibilidad debe extenderse a otros miembros de la cadena, tales como proveedores. El presente artículo tiene como objetivo describir e ilustrar la extensión de la sostenibilidad a proveedores. Analizaremos los principales mecanismos que las empresas pueden utilizar para conseguir dicho objetivo y proporcionaremos una serie de recomendaciones para que los gestores de las cadenas de suministro puedan extender satisfactoriamente la sostenibilidad aguas arriba de su cadena. Para llevar a cabo dicho artículo se han utilizado diferentes bases de datos, tanto a nivel nacional como internacional, recopiladas y analizadas de primera mano por las autoras como parte de un proyecto de investigación más amplio relacionado con la sosteniblidad en la cadena de suministro.

SOSTENIBILIDAD Y CADENA DE SUMINISTRO

El concepto de sostenibilidad fue descrito por primera vez por la Comisión Mundial de Medioambiente y Desarrollo (World Commission on Environment and Development, WCED) en 1987 como “el desarrollo que satisface las necesidades actuales de las personas sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas”. En el ámbito de las operaciones y la gestión de la cadena de suministro, el término de sostenibilidad se conceptualiza a través del concepto encuñado por Elkington de triple resultado, o triple bottom line (TBL). La TBL considera las dimensiones medioambiental, social y económica como medidas del rendimiento corporativo. La sostenibilidad medioambiental hace referencia al uso de energía y otros recursos, así como a la huella que las compañías dejan en el medio ambiente como resultado de sus actividades. La dimensión social implica la promoción de la salud y del trato igualitario y democrático de sus trabajadores tanto dentro como fuera de los límites de la propia empresa, así como el desarrollo de comunidades desfavorecidas. Finalmente, la dimensión económica implica que, a través de la implementación de actividades y prácticas sostenibles, la empresa es capaz de conseguir reducciones en sus costes e incrementos en sus beneficios. A modo de conclusión y en línea con el concepto de TBL, una empresa, para tener una cadena de sumnistro sostenible, debe integrar las tres dimensiones de la sostenibilidad: medioambiental, social y económica.

El auge de la conciencia sostenible se puede observar de manera específica en el campo de la gestión de la cadena de suministro, cuyo foco ha dejado de centrarse exclusivamente en dimensiones operacionales (p. ej., coste, calidad) para incorporar también aspectos medioambientales y sociales, con el objetivo de conseguir una cadena de suministro totalmente sostenible. Cuando hablamos de gestión sostenible de la cadena de suministro nos referimos a todas aquellas actividades y operaciones que integran aspectos sociales y medioambientales para mejorar el rendimiento sostenible de la empresa, así como el de las entidades que la conforman. Basándose en esta definición es importante destacar dos puntos. En primer lugar, esta definición sugiere que, para poder conseguir una cadena de suministro sostenible, las empresas deben centrarse tanto en la dimensión medioambiental como en la dimensión social de la sostenibilidad. Es decir, las empresas no solo deben hacer que sus cadenas de suministro sean más respetuosas con el medio ambiente, sino que estas deben ser también socialmente responsables. En segundo lugar, tal y como hemos visto en la introducción del artículo, la definición destaca que la gestión de la sostenibilidad supera los límites de la compañía, y conlleva no solo la adopción de prácticas sostenibles a nivel interno (p. ej., uso de tecnologías limpias y/o implementación de políticas de conciliación de la vida laboral y familiar) que permitan mejorar el rendimiento sostenible de la empresa, sino que también requiere la extensión de la sostenibilidad a otros miembros de la cadena, como proveedores, con el objetivo de impactar positivamente en su rendimiento.

Tal y como hemos mencionado anteriormente, la extensión de la sostenibilidad a otras entidades de la cadena, tales como proveedores, supone un reto para las empresas. Y es que estas deben incorporar esfuerzos para que su influencia en materia de sostenibilidad traspase su zona de control. Son diversas las prácticas que permiten extender la sostenibilidad aguas arriba de la cadena de suministro. Algunos ejemplos son la evaluación medioambiental de proveedores, la mejora de condiciones laborales en las instalaciones de los proveedores o la formación a los empleados de los proveedores sobre medidas de seguridad laboral. Estas prácticas se conocen como prácticas de desarrollo sostenible de proveedores (sustainable supplier development practices), y se definen como el conjunto de prácticas que tienen como objetivo mejorar las capacidades, así como el rendimiento del proveedor, en nuestro caso, en materia de sostenibilidad, para cumplir con los objetivos de la empresa compradora. La implementación de estas prácticas no es fácil, e implica gran cantidad de recursos humanos, económicos y de tiempo. Por ello, en los siguientes apartados comentamos las características de estas prácticas y proporcionamos una serie de consejos sobre su implementación para facilitar a los gestores de cadenas de suministro la extensión de la sostenibilidad aguas arriba de la cadena.

DESARROLLO SOSTENIBLE DE PROVEEDORES

• Tipología de prácticas de desarrollo sostenible de proveedores. En el contexto de la sostenibilidad en la cadena de suministro distinguimos dos grandes prácticas que nos permiten extender la sostenibilidad a nuestros proveedores: prácticas de evaluación de proveedores y prácticas de colaboración con proveedores.

• Evaluación de proveedores. La evaluación de proveedores por parte de una empresa compradora conlleva la realización de evaluaciones detalladas sobre el rendimiento del proveedor en materia de sostenibilidad. Estas actividades de evaluación se pueden llevar a cabo a través de la realización de cuestionarios o auditorías/visitas a las instalaciones del proveedor. Este proceso de evaluación permite a la empresa compradora determinar si el proveedor cumple con todas las necesidades presentes y futuras en materia de sostenibilidad. En este proceso es importante que la empresa compradora cuantifique y comunique a su proveedor los resultados de las evaluaciones. De esta manera, el proveedor es consciente de las posibles discrepancias entre su rendimiento actual y su rendimiento esperado, y puede así identificar la dirección de las mejoras necesarias. Actualmente son muchas las empresas que reportan en sus Memorias de Sostenibilidad la implementación de prácticas de evaluación de proveedores. Por ejemplo, Phillips (empresa tecnológica cuya actividad principal es la iluminación) audita si sus proveedores cumplen con su declaración de sostenibilidad. Las auditorías se llevan a cabo por un tercero, y, en el caso de existencia de no conformidades, se elabora un plan de acción para llegar al objetivo deseado.

• Colaboración con proveedores. La colaboración con proveedores conlleva un contacto directo entre empresa compradora y proveedor para desarrollar las capacidades, en materia de sostenibilidad, de este último. El contacto directo puede implicar la provisión de formación al personal del proveedor por parte de la empresa compradora y/o el traspaso temporal de personal de la empresa compradora al proveedor. Esta práctica de desarrollo de proveedores implica inversiones y transacciones específicas para el proveedor por parte de la empresa compradora. Ford, empresa automovilística, realiza sesiones de formación a sus proveedores sobre el cumplimiento de los derechos humanos. Walmart, corporación multinacional de tiendas de origen estadounidense, proporciona ayuda financiera a sus proveedores textiles para que puedan hacer, si así lo desean, una transición hacia el algodón orgánico.

Estas dos prácticas difieren en el nivel de implicación de la empresa compradora hacia la empresa proveedora. Mientras que la colaboración conlleva una implicación directa y cercana con el desarrollo del proveedor, la evaluación de proveedores se caracteriza por tener un nivel menor de intervención. Estas diferencias tienen implicaciones a nivel de efectividad de las prácticas, y serán explicadas en siguientes apartados.

• Doble vertiente. La extensión de la sostenibilidad aguas arriba de la cadena de suministro a través de la implementación de prácticas de desarrollo sostenible de proveedores involucra a dos entidades: empresa compradora, que implementa dichas prácticas, y empresa proveedora, que recibe su implementación. Es importante no olvidar el doble objetivo que tienen las prácticas de desarrollo sostenible de proveedores: mejorar el rendimiento sostenible tanto del proveedor como de la empresa compradora. Por este motivo, es clave entender que una práctica que es efectiva para la empresa compradora no tiene por qué serlo para la empresa proveedora. Adoptar una visión global de la cadena de suministro, valorando las implicaciones para las diferentes partes de esta, nos garantizará conseguir una cadena verdaderamente sostenible.

• Efectividad. En el apartado anterior hemos mencionado que en la implementación de prácticas de desarrollo sostenible de proveedores es necesario tener en cuenta la efectividad tanto para la empresa compradora como para la empresa proveedora.

• Empresa compradora. Los resultados de nuestro estudio demuestran que las empresas que implementan dichas prácticas (evaluación y colaboración) con sus proveedores obtienen un mejor rendimiento tanto operacional (p. ej., mayor productividad, mayores niveles de calidad, mejor fiabilidad) como en materia de sostenibilidad. Por ejemplo, aquellas empresas que evalúan a sus proveedores en materia de sostenibilidad mejoran su reputación como empresas sostenibles. La mejora en la reputación de la sostenibilidad se puede obtener de manera directa con la implementación de la práctica: auditar el nivel de emisión de CO2 de mis proveedores o formarlos en materia de seguridad e higiene proyecta una imagen de empresa socialmente comprometida y responsable para los stakeholders. Esto se traduce en una mejora directa de su reputación social y medioambiental. Las mejoras operacionales, sin embargo, necesitan que la práctica haya sido efectiva en el proveedor. Una vez el proveedor ha mejorado su rendimiento en materia de sostenibilidad (p. ej., mejoras en las condiciones de trabajo en sus instalaciones, reducción del número de accidentes laborales), el rendimiento de la empresa compradora mejora en términos operacionales, tales como fiabilidad y/o calidad. Esta mejora se debe a que hay menos disrupciones en la empresa proveedora, ya que se registran menos accidentes laborales. Además, la motivación que sienten los empleados por el proveedor también aumenta como consecuencia de las mejoras en las condiciones de trabajo, dando como resultado unos mayores niveles de calidad.

• Empresa proveedora. Las empresas proveedoras que reciben la implementación de estas prácticas por parte de sus clientes (empresa compradora), mejoran su rendimiento en materia de sostenibilidad. Por ejemplo, como resultado de la colaboración entre empresa compradora y proveedora, las condiciones de trabajo y seguridad en las instalaciones del proveedor mejoran. Es importante destacar que, en el caso de la empresa proveedora, las prácticas de evaluación y colaboración no tienen la misma efectividad. Y es que la evaluación de proveedores no produce mejoras directas en el rendimiento sostenible del proveedor. Es la implementación de prácticas de colaboración con proveedores lo que permite mejorarlo. Por ejemplo, si nos centramos en la dimensión social de la sostenbilidad, para poder mejorar las condicionesde los trabajadores en la empresa proveedora, así como para disminuir el número de accidentes laborales, es necesario que la empresa compradora colabore directamente con el proveedor, por ejemplo, a través de la provisión de formación en materia de seguridad y riesgos laborales.

• Facilitadores en la implementación de prácticas de desarrollo sostenible de proveedores. La evaluación de proveedores y la colaboración con proveedores en materia de sostenibilidad no dejan de ser una nueva dimensión en la gestión tradicional de las relaciones con proveedores. Por ello es importante tener en cuenta que la existencia previa de integración externa con proveedores actúa como facilitadora en la adopción de prácticas de desarrollo sostenible de proveedores. Es decir, la presencia de una plataforma de transferencia de información y toma de decisiones conjunta entre proveedores y empresa compradora facilita que esta última evalúe y colabore con el proveedor para la mejora de sus capacidades relacionadas con la sostenibilidad. En otras palabras, los gestores de las empresas pueden ganar una ventaja competitiva en materia de sostenibilidad como resultado de capacidades relacionales ya existentes, tales como compartir información con proveedores o la toma de decisiones conjunta.

• Motor de diferenciación. Las prácticas de desarrollo sostenible de proveedores permiten ser un motor de diferenciación en entornos donde las empresas existentes ya implementan de manera generalizada prácticas internas de sostenibilidad. Los resultados de nuestro estudio muestran que las empresas situadas en entornos empresariales caracterizados por un alto nivel de adopción de prácticas internas (p. ej., entornos en los que la mayoría de las empresas han adoptado procesos productivos más limpios, control de emisiones o mejoras en las condiciones de trabajo) adoptan prácticas de desarrollo sostenible de proveedores para diferenciarse del resto de empresas competidoras, y así consolidar y legimitar su posición como líderes en sostenibilidad.

• Extensión de la sostenibilidad y cadenas de suministro globales. En las últimas décadas, las cadenas de suministro han pasado de ser locales, con todas las entidades de la cadena localizadas en una misma región o país, a ser globales, con proveedores, centros productivos y/o logísticos situados en diferentes países. La globalidad en la cadena de suministro no solo tiene implicaciones a nivel de lead times de transporte o gestión de inventarios, sino que también afecta a la implementación de la estrategia de sostenibilidad. Por ejemplo, la implementación de prácticas de desarrollo sostenible de provedores es más efectiva en empresas que se localizan en países descritos por la clasificación cultural de Hofstede como femeninos y con mayor distancia de poder. Esto no quiere decir que no debamos implementarlas en países que carezcan de estas características, sino que los gestores de las cadenas de suministro deben ser conscientes de que en dichos países se necesitarán mayores recursos para lograr una implementación efectiva. En definitiva, es importante que los gestores de las cadenas de suministro tengan en cuenta el factor cultural en los que deciden implementar prácticas sostenibles de desarrollo de proveedores.

CONCLUSIONES

La premisa de que una empresa no es más sostenible que los proveedores que selecciona y retiene pone especial hincapié en la necesidad de implementar prácticas de desarrollo sostenible de proveedores. Como hemos visto en líneas anteriores, la evaluación de provedores y la colaboración con proveedores son dos de las prácticas ampliamente adoptadas para conseguir extender la sostenibilidad aguas arriba de la cadena. A modo de conclusión, podemos destacar que ambas prácticas (evaluación y colaboración) son necesarias para conseguir una cadena de suministro sostenible. Sin embargo, la contribución de cada una de ellas es diferente. Mientras que la evaluación permite mejorar el rendimiento sostenible de la empresa compradora, la colaboración mejora el de la empresa proveedora. En este sentido, la combinación de ambas resulta óptima para mejorar el rendimiento sostenible a nivel de cadena de suministro. Es importante destacar también que, aunque la evaluación de proveedores no resulta efectiva de manera directa para la mejora de la sostenibilidad en la empresa proveedora, sí que permite identificar mejoras en el área de la sostenibilidad. Una vez estas áreas de mejora han sido identificadas, la empresa compradora colabora con la empresa proveedora para mejorar el rendimiento sostenible de la última. Para finalizar, es importante destacar el aspecto económico de la implementación de dichas prácticas. A pesar de los beneficios anteriormente mencionados, es necesario destacar que la implementación de estas prácticas, en el corto plazo, es costosa para la empresa que las implementa. Por ejemplo, la empresa compradora debe asumir el coste de auditar a sus proveedores en materia de sostenibilidad o de la formación proporcionada a estos. Sin embargo, a pesar de dicho coste, es importante tener en cuenta que la implementación de estas prácticas ayuda a que nuestros proveedores sean responsables con el medio ambiente y desarrollen una conciencia social, y, por lo tanto, a conseguir una cadena de suministro más sostenible. Este último punto invita a las empresas a reflexionar sobre cuál es el coste que quieren asumir: ¿el coste de implementar prácticas que ayudan a mejorar el rendimiento sostenible de sus proveedores o el coste de sus proveedores actuando de manera no ética?

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