Cómo gestionar los conflictos de relaciones en los equipos

Cómo gestionar los conflictos de relaciones en los equipos Cómo gestionar los conflictos de relaciones en los equipos

La mayoría de las personas estarían de acuerdo en que el trabajo de equipo en las altas esferas de una organización fomenta una mejor toma de decisiones. Al mismo tiempo, numerosos estudios y anécdotas sugieren que a los equipos directivos les resulta difícil por lo general trabajar en equipo. Los puntos de vista opuestos que fomentan una toma de decisiones razonable también pueden llevar a con? ictos que hacen perder un tiempo precioso y que minan las relaciones interpersonales. De hecho, cuando surgen con? ictos importantes, una dinámica de grupo disfuncional seguida de frustración y de decisiones erróneas suele ser la norma en lugar de la excepción.

Algunos estudios han aconsejado a los equipos directivos que tienen que hacer frente a con? ictos que se centren en la sustancia –la "tarea en cuestión"– y que se mantengan alejados de los problemas de relaciones personales. Sostienen que el con? icto de tareas se puede resolver recurriendo a los hechos y a la lógica, mientras que el con? icto de relaciones se convierte en ataques personales improductivos y enfrentamientos emocionales. El concepto de con? icto de tareas se de? ne como "diferencias de opinión relacionadas con las decisiones sobre el trabajo o la empresa", mientras que el con? icto de relaciones está vinculado a las "diferencias de personalidad y las tensiones interpersonales". Los investigadores proponen que los equipos que se ven implicados en frecuentes con? ictos de tareas obtendrán buenos resultados, mientras que los equipos atrapados en con? ictos de relaciones se resentirán.

Este consejo tiene sentido si se dan tres condiciones. En primer lugar, el con? icto de tareas no debe desencadenar en el equipo sistemas de valores, intereses o creencias opuestos. Por ejemplo, si algunos directivos creen que "un buen diseño vende productos", mientras que otros creen que "lo que básicamente motiva a los clientes es el precio", un con? icto que enfrenta el diseño con el precio provoca estas creencias opuestas. La segunda condición se cumple si un detenido análisis de los hechos –como datos económicos o pruebas de ingeniería– puede reducir o eliminar las incertidumbres clave que respaldan las diferentes opciones. En tercer lugar, el nivel de los intereses en juego debería ser bajo o sólo moderadamente alto.

Los problemas que contienen estas tres condiciones cumplen los requisitos de lo que denominamos "asuntos inofensivos": es posible abordarlos debatiendo los h...