Cómo hacer posibles las visiones audaces

Cómo hacer posibles las visiones audaces Cómo hacer posibles las visiones audaces

En Miami hacía un precioso y soleado día. Sin embargo, en un auditorio en penumbra, 3.500 altos directivos de una de las mayores empresas financieras del mundo, que habían volado hacia allí sólo con este propósito, esperaban sentados a su nuevo consejero delegado. La escena recordaba el comienzo de un partido de baloncesto profesional: el rock a todo volumen marcaba el ritmo y las imágenes láser se reflejaban en la multitud y el escenario. Mientras los miembros del público seguían el ritmo con los pies y se mecían al compás de la música, el consejero delegado apareció en el escenario. ¿Su tarea? Explicar su recién acuñada visión empresarial a la multitud, que ya estaba preparada.

Su discurso, coreografiado con el mismo cuidado que la introducción, fue breve y optimista. El mensaje era simple: "Nos convertiremos en 'la empresa rompedora'. Y, para alcanzar el estatus de rompedores, nos apoyaremos en las tres 'I' de la innovación, la integración y la inspiración". Dada la apretada agenda de eventos de aquella reunión de un día, el consejero delegado no respondió a preguntas. Sin embargo, el discurso había captado la atención de los directivos y la nueva visión había causado una gran sensación.

Meses después, la agitación se había desvanecido. La realidad se había entrometido, como ocurre siempre. La empresa, que había sido próspera durante más de cien años, siempre había procedido de un modo conservador. Su cultura organizativa era de todo excepto "rompedora". No era innovadora, sus negocios, productos y clientes no estaban integrados y sus líderes no eran conocidos por ser inspiradores.

En pocas palabras, tras su entusiasmo inicial, la alta dirección tenía muchos problemas para reconciliar la nueva visión con las realidades cotidianas cuando se reunía en sesiones de planificación con los niveles inferiores de dirección y el personal de atención al cliente. Dentro del equipo de alta dirección había pocos modelos de rol de las tres "I" y no había signos de recompensa por mostrar la conducta propia de un líder rompedor.

Al cabo de un año, el término rompedor se había ido deslizando silenciosamente hacia el fondo. Pocos de los altos directivos recordaban siquiera las tres "I". Aproximadamente dos años después del discurso de Miami, el consejero delegado declaró la victoria y dejó la organización para liderar otra empresa. No obstante, la confusión que la visión no materializada había sembrado costó a la empresa...