¿El fin del gran consumo tal y como lo conocemos? Verdades incómodas sobre el futuro del ‘route to market’

El rápido cambio del entorno en el que operan los fabricantes de gran consumo sitúa el route to market (RTM) como una dimensión clave del éxito empresarial en los próximos años. El RTM describe la actividad de llevar productos desde la fábrica hasta el consumidor. Para industrias con múltiples niveles de venta y distribución de productos, como la de consumo, con una amplia variedad de participantes en su RTM, es una actividad cuya correcta definición resulta determinante para obtener buenos resultados empresariales.

Quizá, por ello, existe un consenso por parte de los fabricantes, distribuidores, consultores, académicos y otros expertos en relación con ciertos factores que van a influir en el RTM de los productos de consumo. Por un lado, debemos tener presente la presión sobre los precios, debido a la inflación y las marcas blancas. Por el otro, no podemos olvidar los cambios provocados por los avances digitales y de comportamiento de los consumidores. Todo ello, junto a otros factores (plataformas logísticas, centrales de compras, cambios normativos de packaging, mermas y emisiones, etc.), provoca la necesidad de redefinir las estrategias de RTM. ¿Es el consumidor un detective de gangas o, simplemente, las marcas de fabricante han entrado en un concurso de “¿Quién baja más el precio?”, para ver quién gana el premio al descuento más impresionante?

Para ilustrar la situación, podemos utilizar un estudio realizado en Francia, basado en la evolución de precios de las cien principales marcas en los últimos diez años. En él se puede comprobar, para horror de los fabricantes, que hoy se paga menos por un mismo producto de la misma marca que hace diez años. Por el contrario, las primeras marcas y la marca del distribuidor sí que han conseguido aumentar el precio¹. Curiosamente, a pesar de que estas sí han subido precios, la penetración de la marca del distribuidor en Europa ha alcanzado un increíble 51% en Suiza y más de un 30% en Francia. De hecho, se espera que en los próximos años siga creciendo en el viejo continente.

 

El enfoque estructurado del RTM

La pregunta que ha orientado las ideas compartidas en este artículo ha sido esta: ¿cuáles son las fuerzas que van a moldear el futuro del RTM de los fabricantes de consumo en los próximos 3-5 años? En el texto, una versión muy simplificada de un extenso trabajo de investigación (ver el cuadro 1), nos centraremos en la descripción de las principales tendencias para los fabricantes para identificar los impactos (retos y oportunidades) relacionados con la cadena de valor del fabricante, así como algunas implicaciones organizacionales.

 

Para que los fabricantes puedan desarrollar estrategias exitosas, desafiando los retos citados, tienen que adoptar un enfoque estructurado en tres pasos clave: mapear las fuerzas y su impacto sobre la cadena de valor, evaluar cómo afrontar los retos y aprovechar las oportunidades y pensar cómo preparar y adaptar la organización para afrontarlo todo.

 

Fuerzas que influirán en el RTM del futuro

Existen dos grandes tendencias: realidad macro por un lado y tecnología por el otro. Ambas condicionan los diferentes pasos que debe dar un fabricante desde que ha terminado el producto en la fábrica hasta que está en la mano de un consumidor. Cada una de ellas se descompone a su vez en cinco fuerzas. Todas, en su conjunto, tienen un impacto en los eslabones de la cadena del RTM de los fabricantes: a las consideradas como centrales o habituales les hemos añadido dos más (canales y marketing). A nuestro juicio, resultan determinantes en el diseño de un RTM exitoso propio del siglo XXI. El resultado de este trabajo se puede resumir en el siguiente modelo conceptual (cuadro 2). A continuación vemos en detalle las cinco fuerzas.

 

1. Sostenibilidad y legalidad

Dos palabras resumen a la perfección esta fuerza: tsunami legislativo. El desarrollo del marco normativo en todo lo que afecta al RTM (desde emisiones de CO₂ hasta restricciones de entrega por zonas/horarios, pasando por packaging reutilizable y retornable y terminando en la reducción de las mermas por caducidad) tiene un enorme impacto.

Más allá del obvio caso de la reducción de CO₂ en la parte del transporte del RTM, en donde, por cierto, poco se puede hacer, ante la ausencia de vehículos disponibles con bajas o nulas emisiones (al menos, de momento), existen, al menos, dos aspectos de los que se habla poco: packaging a utilizar y mermas por caducidad. Además, el uso creciente de envases retornables complicará los flujos de logística y aumentará los costes asociados. También vemos que se va a producir un impacto en la logística, puesto que la reposición en el centro de las ciudades, hábitat natural de los súpers, va a estar más regulada con horarios de entrega definidos, con lugares de carga/descarga que deberán reservarse y pagarse por utilización extensiva del espacio público y con restricciones a la movilidad por cuestiones de emisiones.
 

2. Economía, negocio y tendencias de los consumidores

Si uno observa cuál ha sido la evolución de la cotización de la mayoría de retailers en los últimos años (Carrefour, Aldi, Ahold, Tesco…), veremos cómo, en general, está “plana”: empresas como Carrefour o Tesco valen lo mismo que hace unos veinte años. Su rentabilidad se mueve entre el 3% y el 5%. La de los fabricantes, por el contrario, se encuentra en torno al 20%. Dejando de lado que el modelo del retailer está basado en cash flow y volumen, debido a que existe una rentabilidad tan dispar entre uno y otro, es normal que los retailers tomen todo tipo de medidas para mejorar su margen. Muchas de estas empresas se encuentran orientadas a generar margen a costa del que obtiene el fabricante. Esto implica que, poco a poco, los fabricantes están perdiendo su poder de negociación porque suponen menos porcentaje del negocio del retailer. Si a esto le sumamos los esfuerzos que han puesto en el desarrollo de centralizar las compras (tanto por región como incluso creando alianzas, como el caso de Carrefour-Tesco), donde el factor precio es, prácticamente, el único protagonista, se dibuja un complejo panorama para los fabricantes.

A ello debe añadirse el desarrollo de plataformas logísticas impulsadas por los retailers, que crecen como la espuma. La iniciativa provoca una homogenización entre las marcas, porque todas, tanto grandes como pequeñas, entregan en el mismo lugar, provocando que la capacidad de ejecución en el punto de venta se reduzca notablemente (y esto implica que los fabricantes tienen menos herramientas para distinguirse y, con ello, más dificultad para mejorar sus ventas). Aquellas empresas que disponían de una fuerte llegada al híper/súper, logística y comercialmente, con enormes equipos de ejecución, pierden eficiencia.

Para terminar, hay que añadir la última pieza del rompecabezas que afecta al fabricante: una fuerte inflación y un cambio en el hábito de compra respecto de los canales utilizados (mayor compra online y súper vs. híper). Esto provoca que, mientras que antes el cliente iba una vez al mes a la gran superficie y cargaba un carro de varios centenares de euros, ahora visita con más frecuencia un punto de venta más pequeño con tiques medios mucho más bajos. Como resultado, los retailers están en un proceso de abandono del modelo híper (reducción de metros cuadrados en los híper, trasladándolos a formatos más pequeños, como el súper o la tienda de conveniencia), con un fuerte crecimiento de la categoría de discounters, lo que conlleva que haya menos referencias en los lineales porque hay menos espacio.

3. Empleo

Dado que el RTM es una actividad intensiva en mano de obra, especialmente en lo que respecta a la distribución, es necesario tener presente si habrá suficiente para atenderlo. ¿Representará el empleo en este campo una amenaza en los próximos años? Simple y llanamente, sí. Las diversas fuentes documentales consultadas y las entrevistas han arrojado un complejo panorama en el mundo del RTM por la ausencia de profesionales para trabajar, especialmente en el transporte primario, pero también en el secundario. La enorme competencia surgida, debida al comercio electrónico, junto con un problema de relevo generacional por múltiples factores, como ausencia de interés, dureza de las condiciones laborales, ausencia de proyecto profesional y retribución no competitiva, hace que la mano de obra escasee hoy y lo vaya a hacer más en el futuro.

4. Digitalización

La digitalización del proceso de RTM es imparable. Multitud de estudios académicos y empresas de consultoría, así como la práctica empresarial, demuestran la utilidad de aplicar capas digitales tanto en la gestión del proceso comercial como en el punto de venta (especialmente, en el canal fragmentado), así como en la cadena de suministro. En sistemas multinivel, como son la mayoría de los casos del RTM en la industria de bienes de consumo, la activación pasa por los shoppers y consumidores, por un lado, y por los clientes de retail y los distribuidores, por el otro. La incorporación de “niveles” digitales en la gestión del proceso comercial es clave. El concepto más importante que subyace tras la digitalización es entender que esto va de sumar canales y puntos de contacto que quieren los clientes, y no de obligar a los clientes a los canales y puntos de contacto que tienen las empresas. Esto significa que lo de menos son las herramientas digitales y lo de más es escuchar, entender y atender mejor a los clientes, ya sean shoppers, consumidores, retailers o distribuidores. Primero hay que construir relaciones con todos los clientes, para luego tener transacciones con ellos.

De lo que no hay duda (porque investigación y práctica así lo han demostrado) es de que a más canales, más relaciones y, finalmente, más ventas. El reto para los fabricantes en el camino hacia una relación omnicanal con consumidores y shoppers y una gestión híbrida de las relaciones con retailers y distribuidores no es sustituir el off por el on, sino incorporar bien la tecnología, es decir, en el momento y de la forma que el cliente lo desea.

Una tendencia derivada de la incorporación de la digitalización al proceso comercial, en el punto de venta y en la cadena de suministro, es que las empresas de consumo, progresivamente, tendrán acceso a multitud de datos. El desafío será utilizar esa información para analíticas inteligentes que permitan una gestión más efectiva y eficiente del route to market que produzca ventajas competitivas. La idea provocadora que subyace tras este concepto es que las empresas de consumo se van a transformar gradualmente en empresas de datos que fabrican productos, y no al revés.
 

5. Automatización

La automatización, especialmente en los almacenes, cambiará el RTM, de forma que pasaremos de estructuras logísticas indiferenciadas en todas las industrias a soluciones tecnológicas especializadas y personalizables, diseñadas para resolver ineficiencias en diferentes segmentos de clientes, modos de transporte, almacenes y redes de distribución. Esa nueva mezcla entre lo humano y lo tecnológico tendrá un impacto importante sobre el empleo y los costes.

 

Retos y oportunidades del RTM del futuro

En muchas empresas de consumo, la orientación industrial condiciona la comercialización de los productos. Sin embargo, el marketing y los canales son esenciales. Es por ello que, respecto al cuadro 2, hemos modificado aposta la orientación de los eslabones, poniendo al consumidor al inicio, seguido de marketing, canales, ventas, distribución y cadena de suministro (cuadro 3).

 

1. Marketing

Una consecuencia de la que se habla poco y que, sin duda, será el ingrediente secreto del éxito en el futuro de la comercialización de los productos de consumo (especialmente, en el caso de alimentación) es el revenue management. Es una consecuencia del impacto que tendrán los nuevos sistemas de packaging, así como la normativa relativa a la merma, junto con la inflación y la actividad promocional provocada por el crecimiento de las marcas de distribuidor. El hecho de que exista una fuerte presión hacia el desarrollo de propuestas que incluyan packaging reutilizable abre dos importantes incógnitas. La primera: cuánto comprará el cliente. Hasta ahora, los tamaños de los productos venían definidos por el fabricante, pero en la medida que rellenas un packaging porque compras a granel, puedes inclinarte a comprar más o menos; la segunda: comprar a granel implica una percepción de compra más barata (compra “por volumen”).

No debemos olvidar, además, que muchos productos perderán parte de su identidad al no tener un packaging que los diferencie (y, con ello, su precio se verá afectado). También los sistemas de reparto (costes) asociados a esos productos se verán alterados, porque es posible que, en un futuro cercano, dejemos de llevar camiones llenos de botellas de aceite o de vasitos de yogur a camiones llenos de aceite o yogur.

A estos impactos para el fabricante se suma la prohibición de desperdicio alimentario, que exige crear políticas de precios con descuentos que incentiven ciertos productos, para evitar que se tiren o deban entrar en una logística inversa (suponiendo más costes para el fabricante). Por todos estos motivos, vemos un crecimiento en la relevancia del revenue growth management (RGM) en un futuro inmediato.

Además, con la creciente densidad de datos y el uso de canales digitales, el marketing tendrá acceso a más conocimiento de consumidores y shoppers, un input importante en el desarrollo de estrategias de marketing hacia el consumidor en cuestiones como la innovación, la activación o el precio.

 

2. Canales

La digitalización, la inflación, la diversidad de hogares (con menos niños, sin niños, unifamiliares), nuevos comportamientos de trabajo (desde casa) o la responsabilidad medioambiental. Todos estos factores tienen un importante impacto sobre los canales de compra. Hay una creciente relevancia de discounters, tiendas de conveniencia y comercio electrónico, combinado con soluciones de última milla y de omnicanalidad. Han surgido nuevos retailers, especialmente de comercio electrónico, y se expanden los servicios tradicionales. Todo ello tiene un impacto sobre la oferta y su adaptación por canal y cliente. Para tener éxito en esta nueva realidad, los fabricantes tienen que afinar sus procesos de marketing y venta para atender a las necesidades específicas de cada canal y capturar el potencial. La máxima de “Café para todos” ya no es útil ni suficiente para diferenciarse y optimizar el valor.

 

3. Ventas

Ante el panorama dibujado en las tendencias relacionado con los retailers (crecimiento de la marca blanca, menor poder de negociación para los fabricantes, debido a su menor peso en la rentabilidad de las marcas de distribución, polarización de los retailers entre precio y diferenciación de producto, centralizaciones de compras, centralizaciones de plataformas logísticas…), hay una necesidad imperiosa para los fabricantes de trabajar en dos frentes: uno de diseño y otro de valorización. Progresivamente, se va a hacer necesaria la separación entre el producto que venden los fabricantes y el servicio que ofrecen alrededor del producto (toma de pedidos, horarios y frecuencias de entrega, activación del punto de venta con acciones tales como promociones, correcta colocación del producto en el punto de venta…).

Conectado con ello, va a haber una derivada relacionada con el revenue management, porque, hasta ahora, los fabricantes de alimentación, especialmente los grandes, negociaban con los retailers el precio del producto, en el que incluían a su vez el servicio que les ofrecían. No diferenciaban entre el producto y el servicio adyacente. El futuro pasará por valorizar ambos conceptos, de tal manera que puedas generar ingresos con cada una de las dos cuestiones. Esto exigirá entender muy al detalle qué coste implica cada una de las acciones de servicio que ofrecen, para lo que necesitarán disponer de datos que deberán transformar en información útil para la toma de decisiones. El fabricante deberá medir al milímetro dónde aporta valor y en qué acciones está dispuesto a invertir respecto al retorno que obtiene, dentro de las que el retailer le deje ejecutar.

La nueva realidad del RTM no solo impacta en qué se negociará con los retailers, sino en cómo se hará. La influencia digital cambiará la relación de las interacciones, principalmente, humanas (hasta ahora), por otras más híbridas: humanas-tecnológicas. Al respecto, conviene aclarar que nuestros sesgos cognitivos nos llevan a pensar que añadir capas digitales al proceso de venta implica sustituir de manera binaria el canal offline por el online. Es decir, dejar de hacer cosas entre humanos (fabricante-cliente) para que los clientes las hagan con las máquinas, o dejar que se hagan entre máquinas (de cliente y de fabricante).

La realidad es distinta. El futuro del RTM pasa por entender que la tecnología debe servir para liberar tiempo de las personas, para permitirles hacer lo que hacen mejor que las máquinas: hacer de humanos. Eso quiere decir que, en el futuro del RTM, la voz, junto con el contacto físico y digital, va a cobrar más protagonismo. Sí, la venta híbrida bien hecha (algo casi utópico) exige habilitar un canal en el que nuestros clientes puedan apoyarse cuando lo deseen para gestionar excepciones, problemas, incidencias, preguntas o dificultades de cualquier índole que puedan requerir la asistencia de un humano. Dicho canal es la voz.

Sin duda, esta quedará integrada en centros de atención al cliente que permitirán centralizar las interacciones con los clientes, haciendo posible detectar las incidencias que se generan en el sistema, evitando fugas de información y generando datos que serán de enorme valor para el fabricante. La organización, de esta manera, aprenderá de forma más ágil y rápida. En estos centros de atención al cliente veremos cómo parte de la fuerza comercial actual es recolocada, ya sea en toda su jornada laboral o en parte de ella. Será así, ya que la tecnología permite atender a un mayor número de clientes de forma más eficaz y eficiente². Esto es, al margen de que hayamos definido a la perfección unos procesos de contacto físicos y otros de carácter virtual (con intervención en estos últimos de personas físicas o no).

Para todos los aspectos que podamos imaginar relacionados con la venta híbrida, será imprescindible contar con datos que faciliten generar insights que permitan crear acciones y que, a su vez, sean implantadas. Cuando estos cuatro pasos clave se llevan a la práctica de forma conjunta, un resultado habitual es que se logra liberar tiempo de los vendedores. El reto de los departamentos Comerciales es, entonces, hacer entender a sus fuerzas de ventas que el tiempo que liberen sea utilizado para tareas de valor añadido.

Un impacto vinculado a la fuerza de ventas relacionado con la venta híbrida será definir qué pasos del proceso comercial pasan de ser e-commerce, es decir, un humano interactuando con un sistema (ya sea el cliente o un vendedor), a ser a-commerce, es decir, sistemas interactuando con sistemas (el del cliente interactuando con el del fabricante).

 

4. Distribución

En distribución, conviene poner la atención en los micro-fulfillment centers y la entrega de última milla, temas conectados pero que no necesariamente son lo mismo. En el desarrollo de micro-fulfillment centers hay, en la actualidad, una explosión de inversión tanto en infraestructura física como tecnológica, que añade (si cabe) más complejidad a la logística del fabricante y, por tanto, a los costes.

Las restricciones de acceso a las ciudades para la entrega de mercancías van a llegar conectadas con la habilitación de espacios urbanos que operarán a modo de microalmacenes. Algunas ciudades están comenzando a modificar la licencia de uso de espacios comunitarios, como, por ejemplo, aparcamientos públicos, para que, en ciertas zonas (con fuerte gentrificación, con dificultades de movilidad, zonas céntricas, etc.), ese lugar pueda ser utilizado como microalmacén. Ese espacio dará servicio de manera única a una zona específica de la ciudad. Eso conlleva que dicho almacén será servido por varios fabricantes que pueden ser incluso competidores. A su vez, esta situación probablemente derive en el medio plazo en algún tipo de colaboración entre fabricantes para abaratar los costes de servicio logístico, o bien la compra/alquiler de dicho espacio de forma compartida.

Desde ahí, el reparto al punto de venta será realizado por operadores especializados en última milla con “andarines” y/o con vehículos rodados incluso diseñados y/o fabricados por las propias empresas de reparto en base a las necesidades de la zona. De esta manera, encontraremos casos en los que los microalmacenes son operados por empresas que hacen la entrega al punto de venta, y otros en los que el almacén y la entrega pertenecen a diferentes compañías. También se intuye que, en el medio plazo, estas compañías de reparto irán incorporando tareas de valor para el fabricante más vinculadas con la activación del punto de venta, que sin duda cobrarán.

Todo lo expuesto añade complejidad y, por tanto, coste para los fabricantes, quienes deben tener presente una última capa de almacenaje y reparto a la distribución primaria y secundaria, además de organizar equipos que se encarguen de la gestión.

Mención aparte merecen las iniciativas de algunos fabricantes, que, ante cambios normativos en envases, emisiones y restricciones de movilidad urbana, escasez de mano de obra, relevancia estratégica del control de la última milla y/o necesidad de mantener una alta calidad de servicio en la distribución a sus clientes, han optado por realizar una suerte de I+D de última milla. Así, han creado una serie de pruebas piloto en diferentes ciudades con el objetivo primordial de aprender qué significan todos estos cambios, de tal manera que identifican pros y contras, entienden la casuística porque operan en las zonas, mientras comprenden los costes. Todo ello genera un magnífico conocimiento que después pueden compartir con distribuidores (saben lo que funciona y lo que cuestan las actividades), para explicarles cómo operar y acelerar en el despliegue, incluso asociándose con dichos distribuidores si es necesario.

 

5. Cadena de suministro

Si bien nadie duda de que las decisiones vinculadas con la automatización son las de mayor calado en este epígrafe, conviene traer a colación lo que reflejó una de las entrevistas: “Sabemos que la tecnología es nuestra gran aliada en el futuro. Estamos seguros de que incorporaremos tecnología en los próximos años para mejorar la eficiencia y la eficacia en la cadena de suministro. Sin embargo, en el presente aún quedan decenas, quizás centenares, de iniciativas que acometer en el offline que son más sencillas y ágiles que incorporar tecnología y que sobre todo nos permitirán ganar dinero más rápidamente. Por ejemplo, hace poco visité uno de nuestros almacenes y comprobé que poniendo un estante más en altura mejorábamos notablemente nuestras capacidades. ¿Por qué no lo habíamos hecho antes? Nadie lo sabe. Pero esto no es tecnología. Es hacer más eficiente y eficaz lo que ya tenemos.”

 

Implicaciones organizacionales

Para afrontar los retos del RTM del futuro y capturar las oportunidades, los fabricantes tienen que preparar sus organizaciones. Quizá sea este el cambio más profundo que deben acometer.

Un primer capítulo al respecto está relacionado con la tecnología. Los fabricantes deben analizar en qué medida puede ser un factor habilitante en sus operaciones, de tal forma que reduzca la dependencia de las personas, afectando especialmente, aunque no solo, a la distribución, la cadena de suministro y las ventas. Por ejemplo, en el futuro se necesitarán no solo expertos en datos, sino que toda la organización deberá ser capaz de trabajar en un entorno más y más tecnológico, con ramificaciones desde la cadena de suministro hasta la venta híbrida.

Deberá analizarse caso a caso, proceso a proceso, área a área, el impacto que la digitalización y la automatización tendrán sobre las capacidades necesarias y la estructura del equipo en sí mismo³. Debido a ello, los directivos de las empresas fabricantes van a tener que repensar las habilidades y capacidades que van a ser necesarias. Para ello, deberán definir qué desean hacer in-house y off-house, escogiendo, por ejemplo, si quieren disponer en su empresa de mucha gente, menos preparada y con sueldos más bajos que se encarga de ejecutar más pensando menos, o, por el contrario, desean tener menos gente más preparada, con mejores sueldos y con un enfoque centrado en el diseño y el valor añadido. Esto, a su vez, tendrá implicaciones en los proveedores con los que se trabaje. Veremos cómo desde el fabricante se redefinirán los estándares que se esperan de ellos, repensando qué habilidades y capacidades se les exigirá a estos.

Por otro lado, ante el tsunami legislativo, va a ser necesario integrar el área legal con las operaciones, es decir, con el RTM y el RGM. Esto debe hacerse para anticipar los cambios que se avecinan y su impacto en el negocio. Un ejemplo al respecto sería cómo optimizar los márgenes derivados de los nuevos packagings. La oportunidad más clara aquí consideramos que pasa por crear un mapa de identificación de todos los riesgos legales, estableciendo un proceso perfectamente definido de traslación al negocio, ya que se tiene que derivar con regularidad el impacto de las fuerzas identificadas hacia las áreas afectadas (Logística, Distribución, Ventas, Marketing…). Dicho mapa, además, debería ser actualizado constantemente.

En resumen, los directivos de las empresas fabricantes deberán dar respuesta en términos de estructura organizativa a este complicado contexto para poder gestionar adecuadamente el RTM del futuro.

 

Conclusiones

El valor de este texto radica, más que en las tendencias, en los desafíos que hemos identificado, así como en determinar los tres pasos clave que habilitan diseñar un buen RTM de futuro: en primer lugar, mapear las fuerzas y su impacto sobre la cadena de valor del RTM. A continuación, evaluar cómo afrontar los retos y aprovechar las oportunidades y, por último, pensar cómo preparar y adaptar la organización para afrontarlo todo. Somos conscientes de que en este artículo no están mencionados todos los desafíos posibles. Sin embargo, los que señalamos y, sobre todo, cómo se aborden, seguro que van a dibujar la fina línea que separa a los ganadores de los perdedores. De lo que no cabe duda es de que los retos que acechan a los fabricantes son colosales. Para nosotros, los más importantes son los siguientes:

1. La separación entre producto y servicio tendrá un gran impacto en el RTM y el RGM.

2. Antes, las decisiones se tomaban basadas, esencialmente, en factores de negocio, y ahora son impulsadas y fuertemente condicionadas por el marco normativo. Dichos cambios legislativos también deberán leerse en clave de RGM.

3. Las marcas deben entender que son empresas de datos que fabrican productos, y no al revés.

4. El uso de la tecnología debe permitir a los humanos hacer de humanos, es decir, encontrar formas de ayudar a los seres humanos a tener más tiempo y utilizarlo de manera adecuada.

5. La estrategia de venta híbrida será un factor de higiene para la competitividad de las empresas. En ella, la voz se tornará fundamental, junto con el canal digital y la fuerza de ventas. La voz se convertirá en un acelerador de relaciones y, con ello, de las ventas. Una forma de resumirlo de forma “gráfica” sería por medio de la siguiente ecuación:

        (online + offline) x voz = eficiencia y efectividad

6. Los impactos organizacionales serán muy importantes. Para afrontar los desafíos y capturar las oportunidades, las compañías ganadoras deben pensar cómo prepararse tanto en su estructura organizativa como en las capacidades del equipo interno y de los proveedores.

Solo aquellas organizaciones que entiendan que deben transformar (en un futuro inmediato) tanto su RTM como su RGM estarán en disposición de competir de manera sostenible. No podemos permitirnos el lujo de ignorar las verdades incómodas que dan forma al futuro del gran consumo, porque la realidad va muy rápido. Cada elección, cada estrategia, determinará si nos alineamos con los ganadores o los perdedores. Es hora de tomar decisiones audaces y jugar nuestras cartas con perspicacia.

 

Referencias

1. Total Infoscan Census. Alimentaire + Petit bazar. IRI, 2021.

2. En las entrevistas realizadas se corroboró un doble efecto de aquellas empresas que incorporaban la venta híbrida con sus clientes. Por un lado, podían atender a un mayor número de clientes con el mismo número de vendedores, y, por el otro, la venta aumentaba. En órdenes de magnitud, en las entrevistas se cifró en un 30% la mejoría en la venta, con una reducción del tiempo de un 40%. Se vendía más en menos tiempo con el mismo número de vendedores.

3. A esto hay que sumar qué iniciativas se deben acometer para hacer más atractivos según qué trabajos que afectan al RTM (transporte y almacenes).