El liderazgo en la empresa sin jerarquías

La exaltación de la empresa sin jerarquías y de la figura del emprendedor aparece en el discurso managerial cuando este, tras la crisis del sistema fordista, y tras buscar posibles soluciones en el modelo japonés de finales de los ochenta, empieza a criticar la gran corporación burocrática. Entonces aparece un discurso que pone el acento en la producción flexible y la destrucción creativa. La planificación y la seguridad dan paso a la libertad y la incertidumbre, y lo que se prescribe es explorar e innovar más, y que las jerarquías directivas se sustituyan por marcos de trabajo con estructuras horizontales donde, en lugar de haber equipos de dirección, haya personas comprometidas y emprendedoras.

Se habla de construir nuevas formas de trabajar donde la dirección sea horizontal y los estilos de liderazgo, desarrolladores de personas. Donde los trabajadores, ahora llamados asociados, socios, trabajadores del conocimiento, trabajen con nuevos modelos de relación. Se habla de participar en comunidades, de equipos transversales y de su necesaria colaboración. De manera que el trabajo ya no es alienante; ahora resulta más significativo, pues el control lo tienen las personas que negocian los objetivos, la calidad y la cantidad producida, y, además, el énfasis se pone en el aprendizaje y el conocimiento activo. En definitiva, se proclama una organización más abierta y democrática.

El modelo a seguir es Internet, una empresa plana en su estructura y conectada, de equipos reducidos con conversaciones libres que cuestionan la autoridad tradicional, y con personas que se sienten presionadas para comprometerse (con la empresa) porque ven cómo en ella se multiplican sus capacidades y se les facilitan actividades que les encantan, como conocerse, conectar, charlar, alardear, chismorrear, opinar, compartir, coquetear, crear, reír y aprender. ¿Significa todo esto entonces que comienza una promesa de empresa más humana y colectiva?

 

DETRÁS DE LA EMPRESA SIN JERARQUÍAS HAY UNA NUEVA FORMA DE TRABAJAR, EN LA QUE DOMINA LA DIMENSIÓN COLECTIVA Y DESAPARECEN LAS ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS, PERO CON UNA VIEJA FUNDAMENTACIÓN DE PRINCIPIOS RACIONALIZADORES: EL L JUSTO A TIEMPO Y EL FLUJO TENSO

 

Una nueva forma de trabajar

Detrás de la empresa sin jerarquías hay una nueva forma de trabajar, en la que domina la dimensión colectiva y desaparecen las estructuras jerárquicas, pero con una vieja fundamentación de principios racionalizadores: el justo a tiempo y el flujo tenso. Dos principios extraídos del taylorismo, salvo por la idea de grupos de transversales autónomos que sí contradice la teoría y la práctica taylorista. Al mismo tiempo, para que estos grupos de trabajo sean autónomos, se llevará a cabo una organización del trabajo particular y unas formas de hacer, con una gestión de las personas cada vez más individualizada, movilizada por la lógica del mercado y la competencia, que funcionará con mucha fuerza, dada la creación de fuerza laboral cada vez más numerosa que aporta el trabajo a bajo coste, y excluida de los posibles beneficios asociados a los cambios.

Como resultado final, la empresa sin jerarquías es una propuesta que ensalza la libertad, la participación, la capacidad de decidir y discrepar con la autoridad, que encumbra la solidaridad y el trabajo en equipo, pero que en su práctica real se instala en un mercado laboral precario, con una serie de metodologías de trabajo que someten a una gran vigilancia el comportamiento productivo de los trabajadores. Lo que lleva a que resulte más necesaria que nunca una dirección consciente del malestar que ocasionan dichas metodologías y de las condiciones en las que operan.  

 

Descentralización, Subcontratación y desregulación

La empresa sin jerarquías es el modelo de compañía que se crea tras los procesos de descentralización y subcontratación en cadena que empiezan a estructurarse en la década de los noventa y continúan hasta nuestros días, y que se han convertido en una especie de doxa del buen hacer productivo de las organizaciones desde el punto de vista económico y organizativo, a pesar de sus efectos a nivel social.

Con esta nueva doxa, la gran empresa se empieza a descentralizar y se enfoca solo en unos pocos procesos para disminuir los costes producidos por “actores innecesarios”. Así, se empiezan a delegar más actividades en proveedores, desintegrando su actividad vertical hacia el origen, o a transferir muchas de las actividades a los clientes, como hacen compañías como IKEA o la típica banca por Internet.

La subcontratación supone la división de la totalidad de cada proceso productivo en un conjunto de pequeñas y medianas empresas que se convierten en partes de una cadena de montaje invisible. Estas funcionan sistémicamente con la gran empresa, siendo simples fragmentos de una cadena productiva para absorber las variaciones de volumen de demanda de trabajo. De manera que solo podrán competir trasladando a los trabajadores la inseguridad que se halla en el origen de su dependencia respecto a la gran empresa. El caso más extremo de esta cadena es el de los trabajadores autónomos, que se encuentran al final de la cadena de subcontratación y que mantienen con las compañías una relación laboral individualizada, cuya principal manifestación es una permanente incertidumbre respecto al mantenimiento de su actividad laboral.

A esta nueva forma de estructurar la producción, Peters y Waterman la denominan empresa flexible. Pero, en rigor, es el uso extremo de la flexibilidad del mercado laboral el que deriva en un aumento del poder empresarial, frente a los trabajadores que ahora se enfrentan a importantes niveles de desempleo y a un empeoramiento de las condiciones y derechos del trabajo, al convertir este en pura mercancía.

 

Nuevos perfiles de trabajadores

La empresa flexible necesita un nuevo tipo de trabajador. Tiene que terminar con la idea del empleado “para toda la vida”, en la misma empresa y con derechos. Se necesita un marco de relación con el trabajador más promiscuo, de ahí que las personas tengan que dejar de ser empleados y se conviertan en socios, emprendedores o colaboradores. Las personas de la empresa desechable se tienen que acostumbrar, además, a trabajar por proyectos y a no tener trabajo, en el sentido de no tener una actividad continuada a largo plazo con derechos asociados.

Claro que, si la persona acepta la etiqueta de socio que se le aplica y actúa como tal, esta reinterpretación de su identidad exige otra reinterpretación radical de la forma de dirigir y del lugar desde el que dirigir en el contexto de la empresa. Con el nuevo modelo de relación de empresa libre de obligaciones con las personas, el equipo de dirección queda “desautorizado” para exigir a las personas su compromiso con la empresa, por lo que se legitima el poder de elegir de las personas en la empresa y una dirección sin poder disciplinario.

 

El mercado sustituye a las jerarquías

Ahora bien, la empresa necesita que las personas (ahora socias) se acostumbren a trabajar por proyectos y a no tener trabajo, pero también que se comprometan con la compañía y aumenten su eficacia operacional sin una jerarquía disciplinaria. Y se cree que, para ello, el mejor proceso es el de una empleabilidad basada en los principios de mercado: la empresa se convierte por dentro en un mercado de talento e ideas en el que los creadores proponen proyectos que compiten por el tiempo discrecional de los individuos más talentosos dentro de la misma. Se busca así conseguir el compromiso de las personas y su adhesión asociada al proyecto. Se supone que, si el proyecto es lo suficientemente interesante, las personas estarán deseando trabajar en ese “algo nuevo” y querrán competir por la oportunidad de formar parte de un proyecto prometedor.

 

Entonces, ¿qué implica el trabajo por proyectos en una empresa sin jerarquías?

 

• Generosidad. Las personas, cuando deciden proponer su idea y reclutar a gente para la nueva iniciativa, tienen que ser generosas, pues se trata de un proceso de cesión de la propiedad de la idea a gente talentosa para que esta se decida a participar. Se dice que el proyecto no llegará a ninguna parte si la persona no permite que los demás lo acompañen. En este sentido, la empresa es una “economía del regalo”, y los aspirantes “a empresario” (personal interno o subcontratado) reciben el regalo de las nuevas oportunidades. A su vez, estos regalan su talento, su experiencia y su compromiso para participar en dichas oportunidades. 

 

• Éxito y rivalidad. Por consiguiente, ya no se necesita control jerárquico, y, a diferencia de los jefes, los mercados dentro de la empresa son apolíticos y las personas, más libres que nunca. De manera que lo que tienen que hacer estas para tener éxito es actuar en ese mercado como si fueran una “marca”: promocionándose, compitiendo y obteniendo recompensas de la misma empresa. Tienen que buscar su diferencia, distinguirse y competir para alcanzar el éxito. El trabajo se presenta así como una experiencia interesante, enriquecedora y estimulante, basada en la autorresponsabilidad y la competitividad.

De esta suerte, en la rivalidad extrema, la empresa se convierte en una gran competidora sin descanso, fuera y contra sí misma. Los equipos compiten sin descanso contra ellos mismos, contra sus propios logros, entre equipos similares, y, al final, el éxito se traduce en reconocimientos, bonificaciones y promociones. Se propone un modelo de identidad para el sujeto dentro de la empresa flexible, sin jerarquías, basado en el deseo de éxito, ser un luchador, amar la competición y el riesgo, lograr realizarse a sí mismo en su carrera, disfrutar resolviendo problemas complejos y participar en las actividades de la empresa para ser tenido en cuenta por ella.

Se obvia que la empresa funciona dentro de un esquema de empresa fragmentada, con altos niveles de desempleo y precariedad laboral, y se silencia que la tan cacareada meritocracia tiene como sustrato fundamental, para el cambio y la adaptación, una exacerbada selección darwiniana de la persona, en la que lo único que importa es la ventaja competitiva que esta puede ofrecer en cada momento. Hasta el punto de que la moralidad con la que se ha instalado el mérito dentro de la empresa es “si usted no lo hace mejor, lo hará algún otro, y su trabajo es hacer lo máximo posible y cada vez mejor, no importando lo que haya conseguido en el pasado. El éxito es efímero”.

 

• Gestión del malestar. Desligada la empresa de su finalidad social de proveer trabajo y bien público, queda en la sombra el malestar que se genera. No se habla de las disfunciones humanas, ni de los males de empresa ni de los desajustes físicos y psíquicos que se ocasionan en las personas. El estrés y sus patologías resultantes quedan entre las enfermedades indecorosas. La mayoría de personas afectadas por estos males consideran que se trata de un problema de tipo personal, cuyas raíces no están en la empresa. Admitir que se está estresado, deprimido, a disgusto, insomne o angustiado es revelar una mala gestión personal, y puede constituir un indicador público de ineptitud o ineficiencia, un hándicap seguro en un contexto de lucha por la diferencia dentro de la empresa. 

El discurso queda así cerrado, porque la responsabilidad de todo malestar ha quedado ya fuera de la organización: o bien se trata de una mala gestión personal, o bien es el resultado inevitable de un aumento de la competencia global y los avances de la tecnología. La idea determinante que se ha argumentado para imponer la empresa flexible sin jerarquías en el cuerpo de las personas es que no hay otra salida; esto tiene que ser así. Y, al unísono, aparece el fantasma de la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (VUCA), para demandar de las personas aún más innovación, más compromiso y mayor flexibilidad.

 

• Compromiso. Otra perversión que resulta en la empresa sin jerarquías es que las personas, se dice, son libres para decir “no” a cualquier petición que se les realice, pero, al mismo tiempo, el compromiso es considerado por parte de la empresa como un juramento casi sagrado. De hecho, está sometido a un control exhaustivo por parte de la compañía, para clasificar y posicionar a cada persona con respecto a las demás.

 

• Perfiles. En la empresa de hoy se diferencian claramente tres tipos de personas. Por una parte, destacan las promotoras y leales, que son las satisfechas que hablan bien de la compañía y ofrecen retroalimentación y sugerencias. Luego están las personas pasivas o neutras, aquellas que están pasivamente satisfechas, no son leales, referencian pocas veces a la empresa, son poco entusiastas y podrían cambiar de compañía si les ofrecieran condiciones que llamaran su interés. Y finalmente aparecen las detractoras, aquellas que hablan mal de la organización a sus amigos o colegas, o que sus comportamientos destruyen la motivación y el orgullo de pertenencia a la empresa (1).

 

• Control. Se lleva así a la persona al autocontrol, frente al control externo de un jefe, pero condicionada para “hacerla querer” a la empresa y comprometerse con ella.

 

OTRA PERVERSIÓN QUE RESULTA EN LA EMPRESA SIN JERARQUÍAS ES QUE LAS PERSONAS, SE DICE, SON LIBRES PARA DECIR “NO” A CUALQUIER PETICIÓN QUE SE LES REALICE, PERO, AL MISMO TIEMPO, EL COMPROMISO ES CONSIDERADO POR LA EMPRESA COMO UN JURAMENTO CASI SAGRADO

 

El liderazgo en la gestión por proyectos y el flujo tenso

En la empresa flexible, cuando el personal acepta trabajar en “la gestión por proyectos”, se empieza a extender como forma de administración la dirección por proyectos, o de proyectos, también llamada transversal, matricial, horizontal o por equipos.

Saber dirigir proyectos significa, en primer lugar, dirigir sin generar bloqueos o cuellos de botella y hacer el seguimiento de los proyectos lo más cerca posible, para gestionar los riesgos que puedan producirse en términos de costes, tiempos y calidad. Se trata de visionar constantemente el performance, los resultados y los plazos en un entorno cambiante, complejo y presionante. Lo importante en la dirección del proyecto es cumplir con el cronograma para cumplir con el presupuesto. De ahí que se insista en seleccionar para la dirección de los mismos a personas competentes a nivel técnico y a personas aptas para el cálculo.

Trabajar por proyectos tiene la ventaja de que, a los ojos de los profesionales, los imperativos de la gestión parecen naturales, ya que no están mediados por un jefe disciplinario, sino que se inscriben en la necesidad de mantener el flujo productivo del proyecto. Los imperativos para trabajar aparecen como exteriores al mundo social o económico, y se inscriben en el flujo del proyecto y las necesidades del cliente (son exteriores a las personas, y ello les confiere su carácter natural, independiente de la voluntad humana, por lo que hay que respetarlos sin más). 

Esto se ve también en el marco de trabajo de las metodologías ágiles, que se están imponiendo y se presentan como la contracara de las jerarquías disciplinarias. Cuando se aplican metodologías ágiles, ya no se necesita que haya un jefe disciplinario, porque efectivamente la disciplina está en el flujo del proceso mismo. El hecho de que el flujo no se detenga, sea continuo y adaptable hace que este mismo someta a la persona, y esta tenga que organizar su actividad laboral para responder a todas las exigencias que se vayan presentando para que el flujo no se rompa. 

Sin embargo, al aceptar los principios ágiles o de la misma dirección de proyectos, la persona acepta la disciplina que ella misma se impone. La interiorización de esta aceptación naturalizada difiere de la relación que podía mantener antes con su jefe. Ahora, la disciplina integrada en el flujo es una supervisión que se centra en el seguimiento de las tareas, los tiempos, los costes, la calidad, la mejora continua y la cantidad para mejorar la productividad y la evolución del performance de cada persona y del grupo a lo largo del proyecto. Es la misma persona la que no puede desligarse del flujo tenso. Esta estará dominada por él y los tiempos que le son intrínsecos. Atrapada en el torbellino del proceso, se movilizará e implicará en el proyecto porque no tiene elección, ya que el flujo del proceso reclamará de ella todas sus facultades.

 

La dimensión colectiva de una empresa sin jerarquías

Una vez el flujo ya está dentro de cada persona, a nivel colectivo, las nuevas formas de trabajo se diseñan para exigir a las personas integrarse transversalmente en los equipos y conseguir su colaboración forzada con los demás miembros. Lo que se hace es que, en cada equipo, formado por un reducido número de personas, cada miembro tenga una responsabilidad y una labor, cada una de sus acciones repercuta en todos los demás. 

Así, el nuevo dispositivo disciplinario va a consistir en delegar y exigir responsabilidad en grupo: los miembros del equipo tendrán que negociar las asignaciones de tareas y responsabilidades con sus compañeros, y después obligarse para cumplir a tiempo mediante el imperativo del flujo y la mejora continua.

El flujo de trabajo es alimentado continuamente con información evaluativa y crítica. La mejora continua y la retroalimentación son inmediatas. Las personas son convocadas específicamente para identificar sistemática y continuamente qué puntos (posiciones y personas) necesitan mejorarse, qué se hace bien, qué se hace mal y qué tienen que mejorar para hacer el trabajo del equipo más productivo y con mayor calidad. Eso sí, la calidad es innegociable y la velocidad también. Dentro del esfuerzo que hacen los miembros del equipo por alcanzar la mayor productividad, tienen que eliminar los ladrones del tiempo, aprovechar el tiempo y hacerlo a un ritmo, una cantidad y una calidad determinados. No pueden olvidar que un punto básico de la gestión de proyectos es valorar la velocidad del equipo.

El control lo realizan los miembros del equipo, que irán visualizando públicamente, mediante herramientas de trabajo como el Kanban, el progreso continuo de cada persona en cada tarea y la actividad y rendimiento del equipo. Dicho de otra manera, la persona queda liberada de la disciplina del jefe, pero a cambio tiene que participar en la gestión de sus propios recursos humanos y de su equipo de trabajo mediante la evaluación individual y colectiva, con políticas de autoorganización, evaluación, mejora continua y time boxing.

El control de la productividad se vuelve continuo bajo el argumento del aprendizaje y la mejora. Se borran las distinciones entre hacer un trabajo y aprender más sobre el mismo, así como entre hacer una evaluación destinada al desarrollo de la persona y el equipo y otra destinada a enjuiciarla. De la misma manera, el nuevo entorno digital colapsa cada día más la distinción entre personas que realizan un trabajo utilizando la tecnología y la tecnología que controla y evalúa el trabajo que realizan estas: cuando las personas llevan a cabo sus actividades a través de las nuevas tecnologías, generan información muy valiosa que la empresa puede traducir en lenguaje y datos manejados por las máquinas.

 

El oficio de la dirección de proyectos

En la dirección de proyectos, se habla del proceso del funcionamiento de los mismos y de sus aspectos estructurales como si fuera lo natural: de la multiplicidad de proyectos efímeros, las distintas estructuras asociadas, transversalidad, interpretación de interfaces múltiples, los múltiples espacios de negociación, de equipos, de interacciones y de las herramientas ágiles (cuyos ejes fundamentales son el control de tiempos y recursos). Pero se evita hablar del estrés del flujo que viven las personas y de la entrega total que tienen que hacer para mantenerlo.

Estos efectos negativos del estrés del flujo no pueden pasar desapercibidos en la práctica de la dirección de proyectos. Los líderes no pueden ignorar lo que pasa mientras se aplican las nuevas formas colectivas de trabajar. Necesitan más que nunca estar abiertos, descubrir y reconocer públicamente los efectos que ocasiona la aplicación de estas nuevas metodologías y corregirlos. Y cuanto más tecnócrata y guardiana del dinero pretenda ser esta “dirección de proyectos” (en ocasiones, dividida en roles), más imperativo resultará aprender a ser un humanista en las tareas de liderazgo.

 

EL CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD SE VUELVE CONTINUO BAJO EL ARGUMENTO DEL APRENDIZAJE Y LA MEJORA. SE BORRAN LAS DISTINCIONES ENTRE HACER UN TRABAJO Y APRENDER MÁS SOBRE EL MISMO, ASÍ COMO ENTRE HACER UNA EVALUACIÓN DESTINADA AL DESARROLLO DE LA PERSONA Y EL EQUIPO Y OTRA DESTINADA A ENJUICIARLA

 

El énfasis en el conocimiento y la parte técnica de la dirección de proyectos no puede silenciar que con lo que se trabaja en la dirección de proyectos diariamente es con la tensión, el estrés, la frustración y el conflicto de las personas; es decir, con los males que resultan de la evaluación, el aprendizaje, la mejora continua, la velocidad y la disminución de costes en un contexto de competitividad radical. 

De manera que, en la empresa sin jerarquías, siguen siendo las prácticas del equipo de dirección de proyectos las que resultan claves para alcanzar el éxito. Sin duda, son las que hacen posible que estas metodologías puedan funcionar, ya que regulan el interior del sistema, permitiendo la coexistencia de los dos enfoques siempre incompatibles, el de la eficiencia y eficacia y el de las personas.

Sin embargo, llama la atención que ahora se quiera situar la dirección de proyectos como un rol más dentro del equipo, cuando su labor se ha convertido en uno de los oficios más complejos. La dirección de proyectos no es un rol, es el oficio de conducir procesos de comunicación, interacciones, interfaces, equipos, negociaciones y cambios permanentes. Consiste en construir climas de adhesión y entusiasmo en entornos fluidos y desechables, donde casi toda la energía se orienta a reconducir estados de frustración, conflictos, resolución de problemas en tiempo real con presiones y resiliencia. 

Esto conlleva que el equipo de dirección deba tener, además de conocimiento técnico, un saber y capacidad de servirse de su persona, conocerse y dominarse, para minimizar las frustraciones y fricciones que se van a producir a su alrededor mientras se desarrollan los proyectos con metodologías ágiles y contextos fragmentados.

Se tiene que ser muy consciente del malestar que se esconde detrás de las nuevas formas de trabajo y la gestión por proyectos, así como de las consecuencias que tienen para las personas. De esta forma, la dirección de proyectos no es un rol más del equipo autoorganizado, sino un oficio centrado en el corazón de lo que constituye lo humano y cuya intervención resultará clave para:

 

• Centrarse más en el proceso de conjunto que en las operaciones en sí mismas y en el control de la productividad individual.

• Promover el equipo y el espíritu de equipo, más que la suma de individuos.

• El intercambio directo, más que los escritos y órdenes.

• La negociación, el consenso y la adhesión, más que la obediencia y la ejecución.

• El tratamiento de problemas en tiempo real.

• Ser una fuente de recursos para las personas, más que una supervisión controladora.

• Crear relaciones horizontales, más que verticales y jerárquicas.

• La comunicación, más que cálculos y análisis.

• La tolerancia a la incertidumbre, el ruido y las malas interpretaciones.

• La humildad para disolverse con el equipo, para respetar a los expertos.

• Estar suficientemente a gusto consigo mismo, para soportar la ansiedad de los otros, para darles seguridad a los angustiados y para cargar sobre él el grueso de las dificultades y la tarea de resolverlas.

• La capacidad para asegurar a su alrededor un clima de cero frustración por la energía que ponen y por el éxito que obtienen en la resolución de problemas experimentados por los actores del proyecto.

• La capacidad para satisfacer de forma proactiva las necesidades que tienen las personas para cumplir con sus tareas, comunes e individuales.

• Entender cómo ha sabido constituirse una red de apoyo y entendimiento informal a lo largo de su carrera. 

 

Conclusiones

Dentro de las nuevas formas de trabajo, se ha impuesto la dirección por proyectos, en lugar de la dirección de equipos, pero, en el reverso de su práctica social, en la otra cara del espejo, esta, para ser eficiente y eficaz, no tiene más remedio que convertirse en una dirección más humana que resuelva los conflictos negados. Por ello, es necesario un equipo de dirección que pueda poner en marcha metodologías con principios tayloristas, al mismo tiempo que gestiona el malestar de las personas.•

 

REMEDIOS TORRIJOS Profesora de Comportamiento Organizacional en IE Bussines School

REFERENCIAS

1. Torrijos Zurita, R. "Formas de hacer, formas de ser y formas de relacionarse, presentes en las prácticas de recursos humanos". Revista Prisma Social, 24, 2019.

» Aubert, N. y De Gaulejac, V. El coste de la excelencia: ¿Del caos a la lógica o de la lógica al caos? Paidós, 1993.

» Durand, J. P. y De la Garza Toledo, E. La cadena invisible: flujo tenso y servidumbre voluntaria. Fondo de Cultura Económica, 2011.

» Gee, J. P., Hull, G. y Lankshear, C. El nuevo orden laboral. Lo que se oculta tras el lenguaje del neocapitalismo. Girona: Pomares, 2002. » Hamel, G. y Breen, B. El futuro del management. Buenos Aires: Paidós, 2008.

» Nordström, K. A. y Ridderstråle, J. Negocio funky para siempre: cómo disfrutar del capitalismo. Bookhouse Publishing, 2007.