El mandato oculto: un obstáculo para el liderazgo efectivo

El mandato oculto: un obstáculo para el liderazgo efectivo El mandato oculto: un obstáculo para el liderazgo efectivo

El cómico Milton Berle tenía una rutina de apertura estándar. Después de presentarse, solía andar hacia el frente del escenario cuando todos lo aplaudían. Entonces saludaba y extendía la palma de la mano derecha hacia la audiencia para pedirle que se calmara. Al mismo tiempo, levantaba la mano izquierda y la extendía y curvaba los dedos para pedirles a todos que aplaudieran aún más fuerte. A la audiencia le encantaba esto. En realidad, el uso de dos simples gestos de la mano para transmitir mensajes conflictivos puede ser el fundamento del humor, pero un directivo que recibe un mandato de liderazgo mientras los otros actúan bajo un conjunto diferente y conflictivo de directivas no podría calificarse de divertido. Lamentablemente, esto es lo que ocurre en numerosas organizaciones.

Hablando en términos generales, los mandatos de liderazgo pueden agruparse en tres grandes categorías: continuidad, "de bueno a mejor" y cambio total. Continuidad significa mantener la empresa como siempre: llevar adelante políticas, procedimientos y estrategias ya definidos. Un ejemplo típico es el consejero interino, elegido para mantener el statu quohasta que se encuentre al definitivo. "De bueno a mejor" hace referencia al bestsellerde Jim Collins del mismo título (Good to Great).Un mandato de bueno a mejor es esencialmente éste: lo hemos estado haciendo bien, pero podemos –y necesitamos– hacerlo mejor. Cambio totalsignifica que son necesarias modificaciones drásticas: ningún proceso de negocio, ningún puesto o ninguna estrategia son sagrados.

Un mandato claro y único es el objetivo, pero no siempre se produce así. He aquí un ejemplo clásico. Una empresa busca un consejero delegado para ejecutar el mandato "de bueno a mejor". Sin embargo, después de que se contrata a la persona, el fundador de la empresa se queda en el consejo de administración como presidente y accionista mayoritario. Con el tiempo, el fundador sólo acepta cambios marginales de estrategia y operaciones, y, debido a que el consejo no quiere enemistarse con él, bloquea muchas de las propuestas del consejero delegado. En otras palabras, si bien el consejero recibió un mandato explícito de mejorar la empresa, el consejo actúa bajo un mandato oculto que debilita su posición.

Los mandatos ocultos pueden existir por gran cantidad de razones. A veces, como en el ejemplo anterior, las políticas organizacionales son un factor muy importante. En otros ejemplos, la alta dirección de...