Algunas marcas de moda cuentan con grandes diseñadores, un equipo comercial sólido y un departamento de producción que cumple; aun así, el producto final no llega a su máximo potencial. ¿Por qué? La respuesta muchas veces no hay que buscarla en la falta de talento, sino en cómo está organizado el trabajo.
SECCIONES
El rol que distingue a las empresas de moda más exitosas
Mónica Provoste
Business Review (Núm. 371) · Recursos humanos · Noviembre 2026
Uno de los principales problemas en las empresas de moda no es la falta de talento, sino la forma en que se organizan. La mayoría se dividen en departamentos como diseño, comercial, operaciones, logística... Cada uno con sus objetivos, sus tiempos y su lenguaje. Sin embargo, el producto no entiende de departamentos. Se construye en un flujo continuo donde cada decisión condiciona la siguiente. Y cuando nadie es responsable de ese flujo completo, el resultado del producto lo paga.
Cada área cumple un rol crítico...; la de diseño aporta visión de producto; la comercial traduce la demanda del mercado; la de producción entiende la factibilidad y los tiempos reales; la de logística asegura la llegada al mercado. Pero cuando no se integran desde el inicio, el proceso pierde coherencia.
Tomemos ejemplos concretos: cuando el equipo de diseño propone un tejido o una construcción sin validar con producción, los tiempos y la factibilidad del desarrollo se desajustan. Cuando el área comercial define el mix de producto sin integrar la visión de diseño, la colección pierde coherencia. Y cuando la planificación se construye entre comercial y logística sin considerar la capacidad real de producción –quien finalmente conoce los tiempos, costes y complejidad de cada producto–, las fechas dejan de ser realistas desde el inicio.
Esta tensión entre especialización e integración no es nueva. Henry Mintzberg ya la identificó en 1979 como uno de los problemas centrales del diseño organizativo1, y Michael Porter la abordó en 1985 al analizar cómo las actividades de valor deben coordinarse para generar ventaja competitiva2. Décadas después, una parte importante de la industria de la moda sigue reproduciéndola temporada tras temporada.
Puede que una orquesta esté integrada por músicos brillantes que dominan sus instrumentos, pero si cada uno toca por su cuenta, aunque lo haga a la perfección, no hay sinfonía. Se trata de un ruido bien ejecutado. Un director no existe porque los músicos sean malos, sino porque alguien tiene que escuchar el conjunto cuando todos están concentrados en su parte.
La moda funciona igual. El área de producción presenta los costes reales de los materiales y procesos que un producto requiere; el departamento comercial indica un precio de venta y un margen adecuados. El problema es que a menudo ambos cálculos se hacen por separado, y cuando se juntan, no cuadran. Entonces empieza una negociació...
Mónica Provoste
Consultora en estrategia de producto y gestión de operaciones en Asia ·
Cuenta con más de quince años de trayectoria profesional en Asia, principalmente en China, liderando áreas de estrategia y desarrollo de producto, sourcing, producción, calidad y gestión de proveedores para empresas de moda y retail.
Sus áreas de especialización abarcan la gestión integral del producto, el sourcing, la producción y la calidad textil, con una experiencia especialmente sólida en indumentaria técnica outdoor, una categoría que exige un alto nivel de precisión y desempeño. Conoce en profundidad el ciclo completo del producto, desde su conceptualización y planificación hasta su fabricación, incluyendo la búsqueda y evaluación de proveedores, la negociación, el desarrollo técnico, la selección de materiales, el seguimiento de la producción, las pruebas de desempeño y el control de calidad. Esta visión integral le permite anticipar riesgos, resolver desafíos técnicos y asegurar que la estrategia de producto se ejecute correctamente en la fábrica, cumpliendo con los objetivos comerciales y los requerimientos de funcionalidad, durabilidad y calidad.
A lo largo de su carrera ha liderado equipos en China y Chile, integrando distintas culturas, formas de trabajo y perspectivas de negocio. Ha sido responsable de articular la relación entre las áreas estratégicas de las compañías, los equipos de producto y su red de fábricas y proveedores en Asia, impulsando una ejecución alineada con los objetivos de cada organización.
Actualmente se desempeña como consultora en estrategia de producto y gestión de operaciones en Asia. Acompaña a empresas en la evaluación de su preparación para producir en este mercado, en la estructuración de sus procesos de sourcing, en el fortalecimiento de la gestión de proveedores y en la transformación de sus objetivos estratégicos en planes de ejecución viables. Asimismo, transfiere conocimientos y herramientas en producto y producción para desarrollar capacidades internas sostenibles y reducir la dependencia de terceros.
Es titulada del Programa Avanzado en Dirección de Empresas de Moda (PADEM) de ISEM Fashion Business School. Su experiencia ejecutiva, su especialización en producto técnico outdoor y estándares de calidad textil, así como su conocimiento del entorno productivo y empresarial chino, le permiten actuar como puente entre la estrategia, los equipos internos y la fábrica.
