La ética en las decisiones empresariales del futuro

En las próximas décadas la dirección de empresas deberá afrontar cuatro grandes riesgos éticos: 1) la deshumanización y pérdida de control asociadas a la inteligencia artificial, que se deberá abordar mediante un enfoque de cumplimiento ético integral; 2) el aumento de tensiones culturales, que podrá gestionarse a través del enfoque inclusivo capaz de evitar las discriminaciones; 3) la disrupción vinculada a la crisis climática, que se tendrá que abordar mediante la protección de infraestructuras, biodiversidad y personas; y 4) el incremento de los conflictos, incluidos los armados, que podrán afrontarse mediante la responsabilidad social corporativa en el ámbito geopolítico.

 

1. Incremento del riesgo de deshumanización y pérdida de control:

Prever un enfoque de cumplimiento ético integral para la IA

El riesgo ético de la IA se define como el potencial de los sistemas de IA para causar daño o adoptar comportamientos no éticos debido a su diseño, aplicación y uso. Se estima que el incremento en el uso de la IA será de entre el 15 y el 40% en los próximos años. Este porcentaje podría duplicarse si se considera la integración de la IA generativa en el software ya empleado para otros fines.

Dado que el aumento en la adopción de sistemas de IA conlleva un incremento en el riesgo ético asociado, los directivos deberán situar el riesgo ético de la IA en el centro de sus prioridades de gestión de riesgos y construir una cultura organizativa capaz de afrontarlo con éxito en las próximas décadas. De hecho, la IA generativa podría llegar a automatizar hasta el 60-70% de las actuales actividades de los empleados, transformando la anatomía del trabajo y acelerando la transición digital.

En el futuro, el tiempo de aprendizaje de la IA en comportamientos y desempeño humanos se acortará, incrementando exponencialmente sus capacidades. Aunque el impacto en cada sector será diferente, la creciente digitalización dará lugar a una serie de nuevos roles, y la demanda de perfiles profesionales relacionados con la tecnología, como especialistas en comercio electrónico, transformación digital y estrategias digitales, aumentará.

Por tanto, como advierte el Foro Económico Mundial, será esencial invertir en la adopción de nuevas habilidades y mejorar las actuales para adaptarse a estos cambios. Además, como subraya el informe Work/Technology 2050: Scenarios and Actions, de The Millennium Project, la IA traerá consecuencias muy distintas para los diferentes colectivos, por lo que será fundamental prever e intervenir en los impactos heterogéneos según los contextos y los grupos de interés considerados. Diversos estudios independientes coinciden en que el 75% del valor creado por la IA generativa se concentrará en cuatro áreas: operaciones con los clientes, marketing y ventas, ingeniería de software e investigación y desarrollo.

En lo que respecta al riesgo de deshumanización, es importante considerar que la inteligencia artificial se convertirá en un elemento central en la automatización, ampliación e integración de procesos previamente realizados por seres humanos. Lo que implica que los directivos deberán considerar las necesidades, deseos y aspiraciones de las personas y armonizarlos con los objetivos organizativos¹.

Esto requiere una atención especial al concepto de “persona”²: no solo debe protegerse en sus derechos fundamentales, sino también en sus aspiraciones y vocación de mejora personal y de la propia organización. En este sentido, será necesario clarificar y fortalecer los valores fundacionales de la organización, creando una cultura impulsada éticamente. Así será posible prevenir el riesgo de deshumanización, es decir, de humanizar las máquinas, depositando en su capacidad de decisión una confianza desmedida, y de automatizar a las personas, convirtiéndolas en un medio para el buen funcionamiento de la IA³.

Con el fin de prevenir el riesgo de pérdida de control sobre los sistemas de IA por parte de la organización, en escenarios en los que el management, en lugar de gobernar la IA y gestionar sus implementaciones y efectos, es “gestionado” por ella, será importante enfocarse en la transparencia y la explicabilidad de los sistemas adquiridos⁴. Este riesgo potencialmente afecta a todas las aplicaciones de la automatización. Por ejemplo, al centrarse en el consumidor, es posible proteger sus derechos y colocarlo en el centro de las consideraciones éticas en términos de transparencia y protección de datos en el uso de la IA. Por lo tanto, abordar el riesgo ético asociado a la IA significará monitorizar constantemente su aplicación para evaluar su impacto en los grupos de interés internos y externos que se ven afectados.

Para afrontar eficazmente estos riesgos, los directivos deberán dotarse de marcos adecuados para identificarlos y de sistemas de prevención basados en un sistema de cumplimiento ético integral. No bastará un enfoque basado en principios, que se manifieste en la elaboración de directrices y códigos éticos⁵. Estos enfoques corren el riesgo de ser demasiado genéricos y difíciles de operacionalizar, además de demasiado rígidos, al no captar la complejidad de las variables en juego.

Por otra parte, dado que la innovación en los sistemas de IA es más rápida que la legislación que regula su desarrollo y uso, la zona gris definida por comportamientos que cumplen la legalidad, pero que son éticamente cuestionables, está destinada a expandirse y renovarse continuamente. Así que los directivos deberán tener en cuenta una normativa en constante actualización, pero también ser capaces de ir más allá de la dimensión jurídica y demostrar una capacidad de cumplimiento ético integral.

 

2. Aumento del riesgo de tensiones culturales:

Prever políticas de diversidad e inclusión basadas en la interseccionalidad

La sociedad será cada vez más multicultural y global. En este contexto, algunos de los grupos de interés que hasta hoy se han considerado marginales o marginados serán cada vez más centrales. Un claro ejemplo de esto es el hecho de que, para 2050, la mayoría de la población estadounidense formará parte de grupos que hasta ahora se han considerado “minorías”. Y el informe Social Cohesion in Europe towards 2050 prevé un aumento en las dificultades de cohesión social en determinadas áreas de Europa, especialmente algunas rurales.

El aumento de la población en riesgo de marginación social y de aquellos previamente considerados como minorías implica una renovada necesidad de políticas de inclusión adecuadas. Además, como señala el Foro Económico Mundial, la capacidad de inclusión será uno de los indicadores fundamentales en las proyecciones de crecimiento futuro.

En este sentido, los directivos del futuro deberán ser extremadamente cautelosos al considerar los impactos sociales de su negocio, previendo políticas organizacionales eficaces para apoyar la inclusión y la integración de actores culturalmente heterogéneos o desfavorecidos⁶. Para afrontar el riesgo ético asociado a las tensiones culturales, las empresas deberán cambiar radicalmente su enfoque hacia la inclusión e integración de grupos marginados o en riesgo de marginación.

Estos grupos pasarán de ser marginalizados a convertirse en grupos de interés críticos. Ignorarlos conllevará el riesgo ético de agravar las tensiones culturales internas. Para abordarlas eficazmente, deberán tratarse a través de un enfoque holístico, capaz de conciliarlas con otras fuentes de marginación, desigualdad y desventaja, como lo es el enfoque interseccional⁷, que ofrece una perspectiva holística aplicable en las políticas de diversidad, equidad e inclusión.

Este enfoque, desarrollado originalmente para abordar y proponer soluciones al problema de la exclusión de género, combinada con la exclusión racial, se basa en la idea de que diversas fuentes de desventaja social y personal se combinan en la experiencia de las personas y los grupos sociales, generando un efecto acumulativo.

Como se ha demostrado, las empresas juegan un papel fundamental en el aumento o reducción de la brecha social y la exclusión social, especialmente a través de prácticas clave como la promoción, la asignación de tareas, la retribución, el reclutamiento, así como la estructuración formal e informal de la organización misma (cultura organizacional, redes informales, burocracias internas)⁸.

En este sentido, será fundamental adoptar un enfoque interseccional para guiar estas prácticas y, en particular, abandonar el “business case” para la inclusión cultural: la inclusión y participación de grupos previamente marginalizados no deberá tener como objetivo principal un aumento en el rendimiento directamente relacionado con estas políticas, sino más bien el incremento del bienestar de la organización, derivado de la prevención de tensiones sociales potencialmente dañinas.

 

3. Aumento del riesgo de disrupción asociado a la crisis climática:

Prever la protección de infraestructuras, biodiversidad y personas

En las próximas décadas afrontaremos un riesgo ético relacionado con la seguridad de las infraestructuras, la biodiversidad y las personas, de manera conectada y sistémica. Por esta razón, será necesario priorizar decisiones de inversión a largo plazo.

La protección de muchos territorios está estrechamente vinculada a la resistencia, amenazada por la crisis climática, de muchas infraestructuras que se edificarán en los próximos veinte años. Esto es especialmente relevante, dado el aumento significativo de las inversiones en infraestructuras en los países en desarrollo, que pasarán de los 200.000 millones de dólares anuales de la actualidad a casi 1,5 billones en 2050, según estimaciones del Banco Mundial.

En cuanto a la protección de la biodiversidad, habrá que tener en cuenta que algunas decisiones tienen consecuencias irreversibles o difíciles de revertir en el entorno, como la pérdida de especies o la permanencia durante más de cien años del dióxido de carbono en la atmósfera una vez emitido.

El cambio climático reducirá la cantidad y calidad del agua en regiones áridas y semiáridas, y aumentará la frecuencia de inundaciones y sequías. Como advierte el Banco Mundial, con cualquier grado de calentamiento, el cambio climático disminuirá la productividad agrícola en los trópicos y subtrópicos, incrementará la incidencia de enfermedades transmitidas a través del agua, aumentará la mortalidad por estrés térmico, hará menos confiable la energía hidroeléctrica en algunas regiones y tendrá efectos negativos en la biodiversidad, tanto a nivel de especies como de ecosistemas.

Para 2050 será necesario implementar políticas que impidan un aumento de las temperaturas superior a 1,5 ºC, con emisiones netas cero de gases de efecto invernadero. Sin embargo, aunque todos los países cumplan los compromisos adquiridos hasta ahora, en 2050 se seguirán generando 22.000 millones de toneladas de dióxido de carbono, lo cual llevaría a un aumento de temperatura de alrededor de 2,1 °C para 2100, según la Agencia Internacional de Energía.

Por otra parte, el informe Quantifying the Impact of Climate Change on Human Health prevé que el cambio climático podría causar hasta 14,5 millones de muertes adicionales para 2050 y poner en riesgo la salud de millones de personas con enfermedades, discapacidades y desplazamientos forzados debido a eventos extremos, como sequías e inundaciones. Unos quinientos millones de personas podrían quedar expuestas a enfermedades infecciosas como la malaria y el zika.

Además, las pérdidas económicas globales podrían superar los 12,5 billones de dólares, afectando especialmente a las áreas menos preparadas y menos responsables del calentamiento global, según el Foro Económico Mundial. Y los costes adicionales para los sistemas de salud globales podrían alcanzar los 1,1 billones de dólares.

Los directivos deberán prepararse tanto para gestionar las políticas que faciliten el “cero neto” en 2050 como para afrontar las consecuencias del deterioro ya provocado. En este sentido, tendrán que abordar el riesgo de disrupción no solo evaluando el coste económico de los fenómenos relacionados con la crisis climática y diseñando inversiones para mitigarlo, sino también considerando su impacto en términos de bienestar humano⁹.

Esto implica prever una doble responsabilidad organizativa: por un lado, garantizar la seguridad de las infraestructuras, la biodiversidad y los miembros de la organización frente a la intensificación de eventos climáticos extremos, y por otro, reconfigurar toda la estrategia de sostenibilidad para asegurar que el ciclo de vida del producto sea sostenible, desde su diseño hasta su disposición final, priorizando soluciones de economía circular.

 

4. Aumento del riesgo de conflicto, incluso armado:

Prever la transición de la responsabilidad social corporativa política a la geopolítica

Las tensiones políticas entre Estados y las disputas por los recursos naturales y las migraciones asociadas incrementarán el riesgo de que las empresas operen cada vez más en contextos de conflicto armado. Más allá de verse afectadas por estos escenarios bélicos, las empresas también pueden tener un papel en las dinámicas territoriales y geopolíticas¹⁰. Por lo tanto, se espera una transición cada vez más marcada del rol político de las multinacionales al rol geopolítico.

Si la responsabilidad política de las corporaciones tenía como objetivo establecer, reconocer, proteger y sostener la llamada “ciudadanía corporativa”, la responsabilidad social corporativa geopolítica se centrará en la capacidad de las empresas para apoyar y fomentar procesos de paz en territorios en conflicto.

En este sentido, los directivos del futuro deberán estar preparados para implementar estrategias alineadas con el fomento de la paz y el desarrollo sostenible. Este enfoque se centra en el uso de la influencia y los recursos del sector privado para promover la estabilidad, prácticas éticas y un impacto social positivo en áreas afectadas por conflictos.

Será necesario reconocer a las empresas y los líderes que demuestren su compromiso con la paz, a menudo a través de premios o asociaciones, inspirando así a otras empresas a adoptar prácticas similares. El objetivo será hacer de la construcción de la paz un elemento central en la responsabilidad social corporativa y en las estrategias de negocio sostenibles.

De este modo, los directivos podrán aspirar a tener un impacto positivo en términos de responsabilidad social corporativa geopolítica: la empresa podrá actuar no solo como un actor económico y vector de creación de riqueza y valor, sino también como un actor social que promueva valores como la paz y la cohesión social¹¹.

 

Referencias

1. Kim, T. W. y Scheller-Wolf, A. “Technological Unemployment, Meaning in Life, Purpose of Business, and the Future of Stakeholders”. Business and the Ethical Implications of Technology. Springer Nature, 2022.

2. Melé, D. “The Person-Centered Humanism”. The Humanistic Person-centered Company. Springer Nature, 2024.

3. Chiodo, S. Technology and the overturning of human autonomy. Springer Cham, 2023.

4. Martin, K. “Ethical Implications and Accountability of Algorithms”. Journal of Business Ethics, 160 (4), 2019.

5. Mittelstadt, B. “Principles alone cannot guarantee ethical AI”. Nature Machine Intelligence, 1 (11), 2019.

6. Das Neves, J. C. y Melé, D. “Managing Ethically Cultural Diversity: Learning from Thomas Aquinas”. Journal of Business Ethics, 116 (4), 2013.

7. Kaufmann, L. y Derry, R. “On Valuing Women: Advancing an Intersectional Theory of Gender Diversity in Organizations”. Academy of Management Review, n.º 4, vol. 49, 2023.

8. Amis, J. M., Mair, J. y Munir, K. A. “The organizational reproduction of inequality”. Academy of Management Annals, 14 (1), 2020.

9. Varley, T. “The Hidden Costs of Climate Change on the Workforce”. Harvard Business Review, 29 de julio de 2024.

10. Lee, D. y Glosserman, B. “How companies can navigate today’s geopolitical risks”. Harvard Business Review, 28 de noviembre de 2022.

11. Signori, S. y Rusconi, G. “Ethical Thinking in Traditional Italian Economia Aziendale and the Stakeholder Management Theory: The Search for Possible Interactions”. Journal of Business Ethics, 89 (suplemento 3), 2009.