La habilidad de gestión más subestimada

La habilidad de gestión más subestimada La habilidad de gestión más subestimada
Business Review · Estrategia

Es difícil encontrar una publicación empresarial actual en la que no se lea sobre la necesidad imperiosa de cambiar. El mundo –sugiere esta línea argumental– está evolucionando a un ritmo cada vez más rápido, y las organizaciones que no se adapten se quedarán atrás. Lo que no se dice es qué organizaciones serán las que impulsarán ese cambio y cómo lo harán. Las investigaciones sugieren que la capacidad para incorporar nuevas ideas y tecnologías a los modos ya existentes de hacer las cosas juega un papel importante en la brecha que surge entre los líderes y el resto, y los estudios muestran claramente que es más fácil administrar una secuencia de pequeños cambios que una gran reorganización o iniciativa de cambios. Pero, si bien muchas organizaciones pelean por el cambio continuo y el aprendizaje, son pocas realmente las que logran esos objetivos de manera habitual. Dos de los autores habíamos estudiado e intentado realizar cambios durante más de dos decenios, pero fue un encuentro frustrante lo que nos abrió los ojos a una de las claves para liderar el grupo, en lugar de tratar constantemente de ponernos al día.

A finales de los años noventa, uno de los autores, Don Kieffer, estaba a punto de poner en marcha una gran iniciativa de cambio: implantar el sistema de producción de Toyota en una de las plantas de motores de Harley-Davidson Inc. Había solicitado a uno de los expertos de Toyota, Hajime Oba, que acudiera para ayudar como consultor. El día señalado, el señor Oba llegó, recorrió la planta y, finalmente, regresó a la oficina de Don, en donde este comenzó a hacerle preguntas: "¿Cuándo comenzamos?, ¿qué tipo de resultados puedo esperar?, ¿cuánto va a costar?". Pero el señor Oba no respondía esas preguntas. Al contrario, continuamente hacía una única pregunta: "Señor Kieffer, ¿qué problema es el que está tratando de solucionar?". Don se quedó perplejo. Estaba listo para gastar dinero y tenía a uno de los expertos mundiales en el sistema de producción de Toyota en su oficina, pero el experto (el señor Oba) no le decía a Don cómo podía empezar.

El día no terminó bien. Don se exasperó con lo que parecían juegos de palabras, y el señor Oba, cansado de no obtener una respuesta a sus preguntas, finalmente se marchó de la oficina de Don. Pero, a pesar de la frustración para ambas partes, nos dimos cuenta más tarde de que el señor Oba estaba tratando de enseñarle a Don una de las habilidades fundamentales para liderar un cambio efi...