La valentía de ser sincero

La valentía de ser sincero La valentía de ser sincero
Business Review (Núm. 315) · Habilidades directivas

Los empleados necesitan una sorprendente cantidad de coraje para atreverse a señalar de qué modo sus organizaciones pueden aprender y mejorar. Los líderes, por su parte, pueden facilitar que la gente se exprese

Cuando pensamos en la valentía en el lugar de trabajo, tendemos a pensar en los denunciantes de irregularidades, que sacan a la luz comportamientos poco éticos, a menudo entre los altos cargos de una organización. Ese es el ejemplo que vemos una y otra vez en las noticias: personas que han arriesgado sus empleos, sus carreras enteras o incluso sus relaciones familiares para informar de la manipulación de datos de una investigación, por ejemplo, o de retrasos en la retirada de productos peligrosos potencialmente mortales1.

Pero la denuncia de irregularidades es solo el ejemplo más obvio. Otros comportamientos que los líderes organizacionales tienden a ver como “cosas que van con el sueldo” también exigen agallas. Discrepar de los jefes respecto a decisiones estratégicas o políticas operativas, hablar con franqueza con compañeros o subordinados que no están cumpliendo con sus obligaciones, tomar decisiones audaces y asumir las consecuencias también son actos de valentía en el lugar de trabajo.

En un estudio sobre empleados de todo tipo, pertenecientes a cientos de organizaciones diferentes, realizado durante la última década, identificamos 35 comportamientos que los trabajadores frecuentemente ven como bastante osados2. Resulta que muchos de ellos también son comportamientos que conducen, directa o indirectamente, al aprendizaje personal, de los equipos y de la organización. Es decir, son comportamientos que promueven el crecimiento, ya que los individuos y los grupos que participan en ellos se vuelven más fuertes, más capaces y más productivos. 

Primero, las buenas noticias: cuantos más comportamientos de este tipo se hayan visto en una empresa, mejores serán los resultados de los individuos, los equipos y la organización. Tomemos como ejemplo el hecho de comunicar verdades incómodas a personas que quedan por encima nuestro en la jerarquía. El ciclo de aprendizaje de una empresa se fortalece y optimiza cuando las personas ofrecen un feedback honesto a sus superiores. Produce una mayor reflexión a todos los niveles y aumenta el flujo de ideas nuevas sobre cómo la organización puede operar y rendir3. De manera similar, los equipos donde los compañeros son capaces de llamarse la atención entre sí tienen más probabilidades que otros de identificar áreas de mejora y aumentar la eficacia tanto individual como grupal4. Y asumir proyectos que nos obligan a ampliar nuestras competencias o promover un cambio audaz de los p...


Jim Detert

John L. Colley Professor de Administración de Empresas en la Darden School of Business de la Universidad de Virginia y autor de Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work (Harvard Business Review Press, 2021) ·

Evan Bruno

Profesor adjunto de la Universidad James Madison, en Virginia ·