Liderazgo ambidiestro para tiempos disruptivos

Los efectos multifactoriales de la pandemia terminaron acelerando 8 años la transformación digital. Algo que se suma a la creciente complejidad en el mundo empresarial y que está suponiendo un gran reto para las organizaciones de esta nueva era: reducir la brecha entre la aceleración del cambio externo y la aceleración del cambio interno. Para ello, se demanda gestionar el presente preparando simultáneamente a las organizaciones para gestionar el futuro.

Para hacer frente a este desafío, se sugiere considerar las once macrofuentes de cambios disruptivos para toda organización, recogidas en el cuadro 1.

 

 

El riesgo de conformarse con gestionar los retos presentes, retrasando la gestión de los cambios disruptivos futuros, que resultan ambiguos, tiene que ver con el grado de preparación de las empresas para adaptarse e innovar ágilmente.

Y es que, tras varios años desarrollando asesorías empresariales y formando líderes, hemos observado que las organizaciones, cuando más necesitan innovar, menos preparadas están para ello. Este hecho ocurre por la falta de transformación de las culturas organizacionales y del despliegue de la innovación. Y, aunque se podría pensar que lo más apremiante para transformar la cultura son los recursos, los conocimientos o el mindset, en realidad, en estos tiempos acelerados, el recurso más importante es el tiempo. Por ello sugerimos reservar el 25% del tiempo semanal, como mínimo, para la transformación cultural y para crear espacios de innovación experimental.

En este escenario altamente disruptivo del presente y hacia el futuro es vital contar con empresas “future ready”. Una empresa future ready es la que dispone de un sistema de gestión que le permite innovar en su propuesta de valor y diseñar modernas experiencias centradas en el cliente, asegurándose de contar con la estructura organizacional que empodere a los colaboradores para ejecutar operaciones ágiles, con el fin de responder a las necesidades de los clientes.

Adoptar este tipo de empresa es fácil para las nuevas startups y un reto complejo para las empresas en crecimiento, ya que las fuerzas centrífugas del mercado y las operaciones diseñadas para escalar acaban convirtiéndose en barreras para poder visualizar, diseñar y experimentar las soluciones para el futuro de la organización.

Gestionar esta complejidad requiere estabilizadores y propulsores que faciliten el equilibrio de la empresa entre la estabilidad requerida para gestionar el presente y la flexibilidad necesaria para gestionar el futuro. Ello demanda lo que llamamos “ambidestreza” por parte de los líderes.

 

Liderazgo Ambidiestro

La habilidad de liderar de manera ambidiestra es la capacidad de una organización, líder o equipo de equilibrar y accionar simultáneamente dos gestiones de naturaleza aparentemente contradictoria, pero que, si se miran en perspectiva, son complementarias. Esto es la explotación –que conlleva la trampa del éxito– y la exploración –que conlleva la trampa de las fallas– (ver los cuadros 2 y 3).

 

• La explotación se enfoca en el aprovechamiento eficiente y efectivo de los recursos y capacidades existentes en la empresa. Implica optimizar los procesos, mantener la calidad, mejorar continuamente la eficiencia operativa, y así maximizar los resultados a corto plazo.

• La exploración, por el contrario, se basa en la búsqueda y experimentación de nuevas oportunidades en el entorno. Implica que las organizaciones innoven, lo que trae consigo asumir riesgos y experimentar nuevas tecnologías, productos, etc. La exploración tiene como finalidad descubrir nuevas formas de generar valor y alcanzar la sostenibilidad a largo plazo.

La práctica de la ambidestreza requiere tener en consideración cinco aspectos para las empresas (ver el cuadro 4):

1. Toma de decisiones con propósito.

2. Estrategia y visión.

3. Gestión clásica e innovadora.

4. Disciplinas para la ejecución y exploración.

5. Medición del éxito rentable y de los fracasos productivos.

 

 

1. Toma de decisiones con propósito

Una de las claves para liderar en entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos consiste en que los líderes encuentren estabilizadores para la toma de decisiones y la gestión de sus organizaciones.

Los estabilizadores serán las motivaciones profundas que orientan y sostienen a los grupos humanos, organizaciones y sociedades a lo largo del trayecto. Si el motivador de fondo es extrínseco, el esfuerzo será el mínimo para obtener lo máximo; si el motivador de fondo es más bien intrínseco, el esfuerzo se dará hasta que se aprenda; pero si el motivador es, principalmente, de naturaleza trascendente, el esfuerzo será durante “el tiempo y el esfuerzo que haga falta” para cumplir el propósito o misión, todo lo cual genera la estabilidad necesaria para sostener el proyecto empresarial.

De esta manera se crean y sostienen organizaciones, ya que terminan maximizando el impacto en el cliente y en la sociedad (decisiones buenas) y el retorno para los accionistas (decisiones útiles). Así, cuando la inteligencia ejecutiva integra en la toma de decisiones el criterio de bondad con el de utilidad, se acaban desplegando líderes magnánimos y organizaciones trascendentes, empresas que terminan superando sus resultados y, sobre todo, transformando las industrias y, también, el mundo.

Y es que las organizaciones que se enfocan en su propósito fundacional en la práctica buscan de manera genina y proactiva resolver problemas relevantes de los clientes y la sociedad.

Esto crea un efecto imán en la cultura de la empresa por el cual los líderes y colaboradores acaban orientando y configurando los sistemas de management para satisfacer y resolver las necesidades o problemas de los clientes primero, y a partir de ello (no al revés, como suele ocurrir en organizaciones disfuncionales) alcanzar los resultados que requiere la empresa para autosostenerse. Así se consigue ordenar el usual sobre-enfoque en la gestión de los medios y el habitual desenfoque en la gestión de los fines.

Una vez estabilizada la empresa, en plena “tormenta disruptiva”, corresponde diseñar la organización ambidiestra.

 

 

 

2. Estrategia y visión

Para liderar el presente, se requieren estrategias deliberadas, funciones establecidas y colaboradores con expertise que permitan alcanzar los resultados que demandan las empresas, a fin de poder cumplir sus objetivos a corto plazo.

Para liderar el futuro, se necesita más visión que experiencia, e incluso, en algún caso, podría ser conveniente no tener experiencia. Sobre esta última idea: ¿acaso contrataría, para los retos de la economía en la era digital, a un(a) experimentado(a) ingeniero(a) que haya trabajado en Netflix, grabando y distribuyendo de manera eficiente software en DVD?

La experiencia ancla a las personas en torno a lo conocido, mientras que la visión las lleva a experimentar lo desconocido. La visión es una capacidad importante para identificar el future gap y desarrollar las estrategias orgánicas para gestionarlo. Esto implica primeramente realizar el reskilling de los colaboradores.

Dependiendo de la naturaleza cambiante de la industria en la que se encuentre, será mayor o menor el enfoque para gestionar los retos del presente, así como mayor o menor será el enfoque para gestionar los retos del futuro. Existen industrias elásticas a los cambios disruptivos que deben diseñar su planificación estratégica enfocándose un 45% en los retos de corto plazo, un 40% en los retos de medio plazo y un 15% en los retos de largo plazo. En cambio, otras industrias de menor elasticidad a los cambios disruptivos deben diseñar su planificación estratégica enfocándose un 70% en los retos de corto plazo, un 20% en los retos de medio plazo y un 10% en los retos de largo plazo¹.

Para competir en el presente y futuro, las organizaciones deben realizar ejercicios de visión y prospectiva para un horizonte de tiempo de 10 años, y una planificación estratégica propiamente dicha para un horizonte de 1-5 años, que puede subdividirse en corto y medio plazo (ver el cuadro 5).

 

 

Ahora bien, en estos tiempos acelerados, conviene actualizar la visión en cada hype tecnológico que se presente, y hacer lo propio con la estrategia, como mínimo, cada trimestre.

Crecer en base a lo clásico requiere una lógica de eficiencia y cobertura. Crecer en base a lo nuevo requiere la habilidad estratégica de identificar las señales de cambio para imaginar el futuro de la industria o del ecosistema y, a partir de ello, en retrospectiva, “regresar” al presente para nutrir el portafolio de soluciones innovadoras en estadío exploratorio que, a través de una gestión ágil y procesos innovadores, requerirán ser empíricamente validadas.

 

3. Gestión clásica e innovadora

Ejecutar con eficiencia las estrategias presentes para alcanzar los objetivos que sostienen el negocio y experimentar con agilidad las soluciones innovadoras para los retos futuros de la industria requiere el diseño de estructuras ambidiestras que estén compuestas por una estructura clásica, usualmente jerárquica, y otra estructura innovadora, usualmente redárquica.

La estructura tradicional, fit o puesta en forma, estará orientada a gestionar los retos del presente, explotando el actual modelo de negocio; mientras que la estructura redárquica estará orientada a gestionar los retos del futuro, explorando nuevos modelos de negocios.

La estructura jerárquica estará enfocada en la planificación deliberada, analítica de datos, presupuestos, organización top-down y métricas de rendimiento. En cambio, la estructura redárquica pondrá el foco en la colaboración (down-top), autogestión, innovación y gestión del cambio.

En estos tiempos de cambios disruptivos es necesario rediseñar las estructuras organizacionales e innovar en la gestión empresarial, empezando por ganar velocidad con el funcionamiento de redarquías multifuncionales y multistakeholder.
Esto es propio de las startups, y arduo para las corporaciones que, de no iniciar el viaje de la transformación, reducirán su capacidad de respuesta al mercado y sufrirán los impactos que sufrieron los dinosaurios en la era glacial.

 

Un ‘call to action’

Las industrias han sido impactadas por diferentes revoluciones industriales, las cuales han traído consigo tecnologías que han transformado las formas de servir al cliente, operar y trabajar. Estas tecnologías han facilitado la automatización
de las operaciones y funciones rutinarias de naturaleza cognitiva a través de la inteligencia artificial generativa.

El futuro del trabajo se encuentra a la vuelta de la esquina, por lo que la transformación continua de las estructuras, culturas y management organizacional es un “must” para aquellas empresas que buscan ser sostenibles en el tiempo.

En cien años de historia empresarial, la forma de organización de las empresas, el management, ha quedado relegada a los sistemas de gobierno tradicionales, de corte más autocrático o psicosocial.

En este entorno, la innovación en el management y la innovación tecnológica se convierten en dos aspectos fundamentales para la economía contemporánea. Es imposible liderar una empresa en la era de la inteligencia artificial con los sistemas de management del siglo pasado. Ya lo decía Peter Drucker: “Una organización pobre hará el buen trabajo imposible, no importa lo buenas que sean las personas”.

 

La burocracia

Además, el coste de la burocracia es altísimo para las empresas y la sociedad. Por ejemplo, la pérdida económica en Estados Unidos por temas de una burocrática administración tiene un coste para el país de unos tres billones de dólares al año².

Los líderes globales necesitan poner a sus organizaciones en forma, para lo cual requieren:

• Un diagnóstico del volumen de masa burocrática en las diferentes partes del cuerpo organizacional.

• Para después transformar las estructuras organizacionales tomando el principio de rediseñar el management a partir de poner al cliente en el centro, y reduciendo todo aquello que estructuralmente pueda crear fricción.

• Y, finalmente, agilizar las operaciones de sus empresas.

El riesgo del management tradicional en organizaciones en crecimiento o maduración radica en que la toma de decisiones está centralizada y, seguramente, se ha ralentizado, lo cual, en un mundo de cambio acelerado, se torna un problema (estructural) más que una solución.

Para ello existe una forma de organización que tiene desarrolladas fortalezas para funcionar en entornos acelerados: las redarquías. Es decir, la creación de squads y tribus o equipos multifuncionales y multijerárquicos, creados temporalmente, para diseñar soluciones a los retos de transformación de las compañías. Esto, en la práctica, implica:

• Alinear los retos de transformación.

• Empoderar a los equipos (facilitándoles los recursos, visibilidad y autonomía), para que puedan encontrar de forma interdependiente las soluciones que mejor encajen con los retos de los clientes.

En un entorno dinámico de trabajo, las capacidades adaptativa e innovadora resultan fundamentales para responder con efectividad. Para ello, el líder empresarial tiene que gestionar adecuando la inteligencia ejecutiva a la realidad y no al revés.

 

 

 

4. Disciplinas para la ejecución y exploración

El logro de resultados implica disciplina; ahora bien, para gestionar los retos presentes es necesario un tipo de disciplinas, y para gestionar los retos futuros se necesita otro tipo distinto. El desafío consiste en diferenciar la disciplina requerida en función de la naturaleza del reto que se persigue.

 

Retos presentes

Para los retos presentes es necesario seguir unos pasos de manera eficiente, que, básicamente, implican diagnosticar el reto y decidir en base a alternativas y criterios, para, finalmente, preparar y ejecutar un plan de acción de manera consistente.

La principal razón por la que a los ejecutivos se les complica cumplir sus objetivos a corto plazo es el hecho habitual de entrar en el torbellino de las urgencias a resolver o incluso de la experimentación, con el consiguiente desenfoque. Hay cuatro disciplinas que están diseñadas para vencer al “torbellino”.

Disciplina 1: enfocar el objetivo crítico
Esta disciplina responde a la pregunta: ¿qué hacer? Y consiste en establecer el objetivo crítico a alcanzar.

El objetivo crítico requiere un punto de partida, otro de llegada y, finalmente, un horizonte de tiempo a corto plazo para su cumplimiento (anual, semestral o trimestral). Se recomienda utilizar formularios como “Pasar (u otro verbo) de X a Y en un período de tiempo específico”, donde el verbo es la acción a realizar, X: el número inicial, Y: el número final esperado.

Disciplina 2: identificar las palancas para el logro del objetivo crítico
Esta disciplina responde a la pregunta: ¿cómo hacerlo? Aquí, los líderes deben enfocar a sus equipos en torno a las palancas (máximo cuatro) que se ejecutarán en el trabajo cotidiano para impulsar los resultados y alcanzar el objetivo definido. Estas palancas son las que, al ejecutarse de manera disciplinada, garantizan el logro de resultados a corto plazo.

Disciplina 3: comunicar los resultados en tiempo real
Esta disciplina responde a la pregunta: ¿cuán exitosos estamos siendo? El equipo debe saber en tiempo real a qué nivel se encuentra del objetivo planteado. Se recomienda implementar un scorecard simple, atractivo y visible en la oficina (ya sea en el espacio físico o de manera digital para el trabajo en remoto), que genere engagement y tension ability en el equipo. Un ejemplo de una exitosa implementación del scorecard sería este: en un tiempo máximo de treinta segundos, el equipo debería saber si está ganando o perdiendo el “partido” y por cuánto.

Disciplina 4: crear un espacio frecuente de rendición de cuentas
Esta disciplina responde a la pregunta: ¿cómo mantener el éxito? Si las tres primeras disciplinas preparan el terreno para la ejecución, la cuarta disciplina realiza el seguimiento de la misma. Se recomienda establecer una reunión para revisar la ejecución de la estrategia de los objetivos a corto plazo, que podría realizarse con una frecuencia mensual, aunque, dependiendo de la naturaleza de los objetivos de cada equipo, podría incrementarse la frecuencia, como en el caso, por ejemplo, de un equipo comercial. En cualquier caso, lo recomendable es mantener siempre la fecha inalterable, y que la reunión se dedique a deliberar sobre aquellas palancas que mantener, cambiar o agregar.

Recomendación: una buena pregunta que el líder del equipo puede hacer a cada miembro sería esta: “¿Cuáles son las dos cosas más importantes que puedes hacer esta semana para incrementar el desempeño de tu equipo en el marcador?”.

 

Retos futuros

Para los retos futuros existen claves para explorar empíricamente las soluciones, con la finalidad de validar en el proceso aquellas que más encajen con los retos de transformación de la empresa. Ello requiere un nuevo mindset, habilidades y herramientas de gestión (de la innovación) para reducir el riesgo y la incertidumbre. Para ello, se deben experimentar en el presente las potenciales soluciones del futuro, con recursos y soluciones mínimas y viables (ver el cuadro 6).

 

 

La gestión de la innovación implica el desarrollo de estrategias, procesos y prácticas que fomenten la generación, implementación y aprovechamiento de ideas innovadoras en una organización. Y aquí la cultura organizativa juega un papel fundamental. Es importante fomentar un entorno y un espacio de exploración ad hoc en los que se valore la creatividad, se promueva la asunción de riesgos y se celebre el aprendizaje a través de los fracasos. Esto conlleva fomentar la colaboración, establecer una comunicación abierta y apoyar la experimentación continua con usuarios reales.

La gestión de la innovación es un proceso dinámico, orgánico y, por consiguiente, evolutivo. Requiere un compromiso continuo de la Alta Dirección, así como la participación y el apoyo de todos los miembros de la organización.

El proceso de innovación ágil es un enfoque reiterativo e incremental para la innovación, basado en los principios del desarrollo ágil de software. Este proceso se centra en la entrega rápida de soluciones innovadoras, fomentando la colaboración, la experimentación y la adaptabilidad.

A continuación, se describen las disciplinas del proceso de exploración de retos futuros.

Disciplina 1: definir un problema humano relevante
Esta disciplina responde a la pregunta: ¿en qué problema humano relevante para la sociedad podemos trabajar? Se trata de la comprensión del problema, e implica realizar una investigación a través de entrevistas y comprender a fondo el problema y la oportunidad de innovación subyacente. Esto supone analizar los job- to-be-done o necesidades del cliente, su importancia, las tendencias del mercado y, finalmente, el nivel de satisfacción con respecto a las posibles soluciones existentes.

Disciplina 2: idear soluciones
Esta disciplina responde a la pregunta: ¿qué soluciones se nos ocurren? El objetivo en esta fase del proceso de exploración es generar el mayor volumen posible de ideas. Se trata de fomentar la generación de ideas a través de espacios de brainstorming, donde se cuente con la participación de diferentes stakeholders. También es momento de priorizar el volumen de ideas generadas en función del potencial impacto en el cliente versus el coste de iniciar la experimentación.

Disciplina 3: testar soluciones
Existen algunos procedimientos que facilitan esta tarea:
• Desarrollo rápido de prototipos: crear prototipos rápidos y de bajo coste de las soluciones seleccionadas. Estos prototipos permiten obtener retroalimentación temprana de los usuarios y validar la viabilidad y el valor de la solución propuesta.

• Iteraciones y feedback continuo: realizar iteraciones frecuentes basadas en el feedback recibido de los usuarios y pruebas de los prototipos. El proceso ágil implica aprender rápidamente de los resultados y realizar ajustes y mejoras continuas.

• Aprendizaje continuo y adaptación: el proceso de innovación ágil implica un aprendizaje continuo y adaptación. Se extraen lecciones de cada ciclo de innovación y se aplican en futuros proyectos, permitiendo una mejora constante.

Disciplina 4: acelerar soluciones
Aquí se trata de evaluar y priorizar las ideas generadas en función de su viabilidad técnica, el potencial de mercado y el alineamiento con los objetivos estratégicos. Hay que identificar las ideas más prometedoras para avanzar en el proceso, con acciones como las siguientes:

• Implementación y validación: una vez que se ha refinado y validado la solución a través de las iteraciones, se procede a implementarla en un entorno real. Se monitorea y se evalúa su desempeño y se realiza una validación final para asegurarse de que cumple con los objetivos esperados.

• Escalado y difusión: si la solución es exitosa, se lleva a cabo el proceso de escalarla y difundirla a nivel más amplio dentro de la organización o en el mercado. Se consideran los recursos necesarios y las estrategias de implementación adecuadas.

 

5. Medición del éxito rentable y de los fracasos productivos

Los indicadores de éxito rentable de la empresa están vinculados a los clásicos indicadores de tasa de crecimiento de los ingresos, beneficio neto, margen de utilidad neta, retorno de la inversión, etc.

En cuanto a los fracasos productivos, es importante medir y evaluar la disminución del riesgo de innovación versus el potencial de la solución, producto o negocio innovador.

En este punto hay que recordar tanto el problem-solution fit (ajuste problema-solución) como el product-market fit (ajuste producto-mercado), ya que son objetivos a alcanzar orgánicamente en el proceso de innovación descrito anteriormente. El problem-solution fit se centra en encontrar una solución deseable para un problema específico del cliente; mientras que el product-market fit se centra en encontrar la viabilidad de mercado y la factibilidad de la empresa de producir la solución.

A partir de esto se requiere establecer las hipótesis a comprobar y los indicadores de la experimentación empírica con usurios reales, los cuales se convertirán en los indicadores de aprendizaje, que surgirán del proceso de prueba-error en el camino hacia el problem solution fit y el product market fit.

Los tres indicadores principales del proceso de exploración son:

• Nivel de deseabilidad: en qué medida satisface la solución mínima viable las necesidades de los usuarios.

• Nivel de viabilidad: en qué medida están dispuestos a pagar los usuarios o a esforzarse por adquirir las soluciones innovadoras.

• Nivel de factibilidad: en qué medida la empresa ha desarrollado o adquirido las tecnologías y capacidades para sacar adelante y escalar las soluciones diseñadas.

A mayores experimentos, mayores fracasos tendrá la organización; pero, también, mayores aprendizajes, realizados de una manera económica no solo en materia de recursos, sino también en materia de tiempo.

Estos fracasos productivos son el éxito de una organización innovadora, porque suponen el aprendizaje oportuno para continuar desarrollando su estrategia de crecimiento futuro. Y es que permiten reducir los riesgos de innovación y confirmar el potencial de las soluciones propuesta tanto a nivel de mercado y como técnicamente.

 

A modo de resumen

Las siguientes preguntas catalíticas sobre las cinco dimensiones del liderazgo ambidiestro permiten analizar el coeficiente de ambidestreza en una organización:

1. Toma de decisiones con propósito: ¿En qué medida la sostenibilidad de su organización está directamente relacionada a su contribución específica a clientes actuales y futuros?

2. Estrategia presente y visión futura: ¿En qué medida el diseño estratégico de su organización está enfocado a gestionar los retos de corto, medio y largo plazo simultáneamente?

3. Gestión clásica e innovadora: ¿En qué medida el diseño de la estructura, cultura, políticas y sistemas de gestión facilita el logro de objetivos presentes y futuros?

4. Disciplinas para la ejecución y exploración: ¿En qué medida tiene su organización un enfoque en el desempeño presente y en la gestión de la innovación?

5. Medición del éxito rentable y de los fracasos productivos: ¿Cómo mide aquí y ahora el éxito de la estrategia presente y futura de su organización? ¿Cómo premia el éxito y cómo premia el fracaso productivo?

Tras leer estas preguntas, hay que recordar que el buen presente de una organización es resultado de las buenas prácticas que se desarrollaron en el pasado, y que el futuro de una empresa será producto de la transformación que se esté haciendo en el presente.

Preguntas para el plan de acción: ¿Qué va a mantener en su organización, porque le da “presente” y no le quita “futuro”?  ¿Qué va a cambiar, porque le quita futuro a expensas del presente? ¿Qué va a incorporar en su organización, porque de no hacerlo perderá futuro e, incluso también, presente?

 

Referencias

1.  Adaptación de McKinsey 3 Horizons Framework.

2.  National Association of Manufacturers.

» Covey, S., McChesney, C., y Huling, J. Las 4 disciplinas de la ejecución: Cómo alcanzar sus principales objetivos estratégicos, 2017.

» Güttel et al., "Different Ambidextrous Learning Architectures and the Role of HRM Systems", 2011, https://www.researchgate.net

» Kotter, J. P. "Accelerate!", Harvard Business Review, 2015, https://hbr.org/2012/11/accelerate

» Pflaeging, N. Organizar para la complejidad, Editorial Planeta, 2022.

» Tidd, J. y Bessant, J.R. Managing innovation: integrating technological, market and organizational change, University of Sussex, Wiley eBooks, 2013.

» Webb, A. "The 11 Sources of Disruption Every Company Must monitor", MIT Sloan Management Review, 10 de marzo de 2020. https://sloanreview.mit.edu.

» Webb, A. Future Today Institue, en "How to Do Strategic Planning Like a Futurist", Harvard Business Review, https://hbr.org, 30 de junio de 2019.