Más allá de las predicciones: crear nuevas narrativas estratégicas

Más allá de las predicciones: crear nuevas narrativas estratégicas Más allá de las predicciones: crear nuevas narrativas estratégicas
Business Review · Estrategia

Uno de los grandes desafíos para las organizaciones en la economía actual es desarrollar estrategias en medio de las incertidumbres que plantean los entornos agitados, la intensificación de la competencia, las tecnologías emergentes, los cambios en los gustos de los consumidores y los cambios en las regulaciones. Los ejecutivos suelen saber que deben romper con el statu quo, pero hay pocos indicadores que señalen la mejor forma de avanzar. 

Un supuesto básico en muchos estudios sobre gestión estratégica es que unas predicciones más exactas de las futuras acciones competitivas o del valor futuro de ciertas competencias empresariales llevarán al éxito estratégico. Desde hace mucho tiempo se ha exhortado a los ejecutivos a que lleven a cabo análisis de los entornos internos y externos y construyan situaciones hipotéticas del futuro. Sin embargo, entender la estrategia de este modo tiene importantes puntos débiles. Presupone que la exactitud puede lograrse a través de análisis rigurosos e iniciativas escrupulosas, con el fin de superar los prejuicios individuales en torno a la percepción. También presupone que el proceso apenas tendrá fricciones y será, principalmente, analítico.

Se produce aquí una tensión importante. Dado que el futuro es, en esencia, imposible de conocer, los líderes deben recurrir al pasado para obtener información y conocimientos. Asimismo, dado que el futuro es desconocido, probablemente existan diferencias y conflictos dentro de la organización en torno a qué puede deparar el futuro. Estos conflictos pueden obstaculizar el progreso en el desarrollo y la ejecución de nuevas estrategias; especialmente de estrategias innovadoras que se alejen de un modo significativo del enfoque actual de la empresa respecto al mercado.

Los estudios han señalado el "desastroso fracaso"2 de la mayoría de iniciativas de predicción a la hora de lograr la exactitud deseada. Aunque los investigadores en estrategia decimos a los directivos que "deberían" proyectarse hacia el futuro, les hablamos poco de "cómo" llevar esto a cabo. Tal y como observaba un ejecutivo de CommCorp (seudónimo de una corporación del ámbito de la tecnología de las comunicaciones que estudiamos en 2002, poco después de que estallara la burbuja de Internet):
 

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