Medidas empresariales para crear valor en tiempos de crisis

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Medidas empresariales para crear valor en tiempos de crisis Medidas empresariales para crear valor en tiempos de crisis
Business Review (Núm. 302) · Habilidades directivas

¿Cómo afrontar con éxito los retos que supone la crisis del coronavirus? ¿Qué acciones pueden llevar a cabo aquellas compañías que están sufriendo caídas de los beneficios y tensiones de liquidez?

La crisis de 2008 tuvo muchas causas, pero una de las más decisivas fue el pinchazo de una burbuja especulativa, y precisó de una fuerte reconversión de la mayor parte de entidades de crédito y de muchas empresas que estaban sobreendeudadas. También requirió una importante corrección de los precios de los inmuebles. En esos momentos, el hundimiento de la bolsa y otros mercados financieros y los problemas de muchos bancos contribuyeron a alimentar una situación de pánico generalizada. Por suerte, el Grupo de los 20 (que reúne a los principales países, que representan el 66 % de la población mundial y el 85 % del producto interior bruto mundial) se reunió a los pocos meses y tomó una serie de medidas que apuntalaron la economía mundial, evitando males mayores. A pesar de ello, algunos países, como los del sur de Europa, necesitaron varios años para salir del pozo.

En la crisis del coronavirus, la causa no ha sido una burbuja especulativa, sino un virus que ha provocado una pandemia, que a su vez ha llevado a una caída sin precedentes de la actividad económica. Por suerte, al principio de la crisis, los bancos estaban más saneados y contaban con liquidez; pero, en cambio, el sector público estaba mucho más endeudado que en 2008. Las consecuencias de esta caída de la actividad económica son similares a las de 2008: aumento de la morosidad, concursos de acreedores, cierre de empresas, desempleo y reducción del bienestar de amplias capas de la población (ver el cuadro 1). 

Covid19

En este artículo se exponen diversas medidas que pueden contribuir a que muchas empresas afronten con éxito los retos que supone la crisis del coronavirus, especialmente en los casos en que se están produciendo caídas de los beneficios y tensiones de liquidez. Algunas de las medidas que se propondrán no son fáciles de tomar. Cuando las cosas van bien y las empresas generan beneficios y liquidez, es más fácil liderar: hay margen para incrementar las retribuciones y los incentivos, para hacer inversiones y para financiar el crecimiento. Sin embargo, en los años de crisis hay menos margen para las alegrías y se hace necesaria la contención de costes, lo que puede minar el clima laboral y las relaciones con otras partes interesadas, como son los proveedores o los accionistas, por ejemplo. Por ello, las personas que lideran lo tienen mucho más complicado.

El papel relevante de los Gobiernos

Todas las crisis generan mucha incertidumbre y sufrimiento. En el caso del coronavirus, además, existe la afectación en la salud, que, sin ninguna duda, es lo más importante. Pero, más allá, se producen también consecuencias negativas que afectan al bienestar de las personas: reducción de ingresos, pérdida de empleo, etc. De todas formas, como se trata de una crisis de origen muy localizado y que no precisa que se lleven a cabo grandes correcciones de excesos económicos –a diferencia de lo que implica una burbuja especulativa–, si la pandemia no dura más de la cuenta, se puede limitar la caída económica y la recuperación puede ser más rápida.

Hoy día, ya sabemos que, cuando estalla una crisis económica, es imprescindible que los gobiernos actúen de manera rápida y contundente rescatando la economía, para evitar una espiral de cierres de empresas y de incremento del desempleo. Esto no se sabía en 1929, pero hoy sí. Recordemos que, en 1929, la ideología predominante era la liberal, que consideraba que, cuando se producía una crisis, los gobiernos no tenían que actuar, ya que debían dejar que el mercado lo arreglara todo solo. Aquella visión de la economía provocó lo que se conoce como la Gran Depresión. Como el estado del bienestar estaba muy poco desarrollado (no había salario mínimo, ni seguro de desempleo, ni Seguridad Social, ni pensiones de jubilación, ni garantía de los depósitos bancarios, etc.), la inacción de los gobiernos provocó la quiebra de miles de bancos, y millones de personas lo perdieron todo. La economía no se recuperó hasta el momento en que, unos años después, los gobiernos salieron al rescate de la economía, aplicando lo que se conoce como medidas keynesianas, ya que fueron promovidas por el economista escocés John Maynard Keynes. En la crisis de 2008, esto ya se conocía; por ello, países como Estados Unidos acudieron al rescate de su economía, y esta se recuperó con rapidez. En Europa, la reacción tardó más, y no llegó hasta que en 2012, Mario Draghi, entonces presidente del Banco Central Europeo, hizo la famosa declaración: “Haremos lo que haga falta para proteger el euro, y creedme que será suficiente”. A partir de ese momento, las economías de los países más debilitados (España, Italia, Grecia, Portugal…) empezaron a mejorar. Y la recuperación económica, con reducciones continuadas del paro, se prolongó hasta principios de 2020, cuando llegó el coronavirus.

Los efectos de la COVID-19 han sido inmediatos, la actividad económica se ha hundido, y ahora el reto es salvar empresas y puestos de trabajo. Para evitar males mayores, es imprescindible acudir a las medidas keynesianas y conseguir que los gobiernos actúen de forma muy rápida con varios tipos de medidas:

• Subvenciones de manera inmediata y a fondo perdido para la parte más vulnerable de la economía. Esto se refiere a los sectores más afectados por los confinamientos y caídas de actividad (restaurantes, hoteles, aerolíneas, cultura, deportes…) y también a una parte significativa de las pymes y autónomos.

•Facilitar ayudas de liquidez (préstamos y avales) que lleguen rápidamente a las empresas más necesitadas y sin demasiada burocracia.

•Promover la inversión pública en infraestructuras que, además de generar actividad económica, contribuyan a mejorar la competitividad empresarial y el bienestar de la población.

Si todas estas medidas se llevan a cabo sin perder tiempo, la economía puede recuperarse rápidamente (ver el cuadro 2). De hecho, organismos como el Fondo Monetario Internacional ya han comunicado que sus previsiones apuntan que la caída de 2020 en muchos países se recuperará con un crecimiento en 2021. De todas formas, no se puede evitar que en el futuro se vuelvan a producir nuevas crisis. La historia de la economía muestra que es muy frecuente que cada siete o diez años se produzca una nueva crisis económica. Además, no se puede descartar que surjan nuevas pandemias como la del coronavirus.

Cuadro etapas ciclo económico

Si no se toman estas medidas, puede pasar como en 2008, cuando el paro alcanzó cotas muy elevadas, sobre todo en el sur de Europa. Pero estas medidas, sin duda, incrementan la deuda pública. Por lo tanto, habrá que mejorar la eficiencia del gasto público y/o subir los impuestos, pero esto último es un mal menor, comparado con lo que se pierde si no se actúa de manera rápida y contundente. Por tanto, más vale rescatar la economía durante un período corto de tiempo que pagar subsidios durante años. Si las autoridades lo hacen bien, aprenden de las mejores prácticas internacionales y rescatan la economía durante un tiempo, la crisis económica será menos profunda y más corta.

Sin embargo, la labor de los gobiernos, para ser lo más efectiva posible, ha de contar con la complicidad de la ciudadanía. Por ello, otro factor que puede ser determinante para salir antes de la crisis es la solidaridad en todas las direcciones, y esto afecta a
todos los ciudadanos.

Actuaciones de las empresas

Aparte de lo que hagan los gobiernos y la ciudadanía, las empresas se tienen que concentrar en aquello que entra en su ámbito de actuación. Interesa no despistarse, ya que en medio de una crisis proliferan las noticias negativas e incluso falsas (fake news), que desmoralizan y nos hacen perder concentración. Se pueden llevar a cabo varios tipos de medidas.

1. Protección de los activos estratégicos

Como aspecto previo que debe guiar nuestra actuación, hay que proteger los activos que aportan ventajas competitivas, como pueden ser el talento del equipo humano, la capacidad de innovación o la red de clientes, por ejemplo.

• En lo que se refiere al equipo, se debe priorizar la salud y el bienestar de los trabajadores. Si en momentos difíciles se apuesta por ellos, se puede conseguir más compromiso a largo plazo. Hay que asegurar que están motivados y preparados para los cambios que se pueden producir. Por ello, en situaciones de crisis, las empresas tienen que priorizar las medidas que contribuyen a la retención del talento. Si, debido a temas de salud como puede ser un virus, se producen confinamientos, hay que reorganizar los procesos para que la plantilla pueda trabajar en remoto, y así poder ofrecer más y mejores servicios por otros canales (como puede ser el online) a los clientes.

• Pero, además de las personas que trabajan en la empresa, hay que proteger otros activos, como los clientes, los proveedores, los accionistas y cualquier otra parte interesada. Por ello, conviene analizar cuáles son sus necesidades e identificar medidas que los puedan proteger y vincular más con nuestra compañía. Por ejemplo, en el caso de determinados proveedores estratégicos, en lugar de retrasar el pago de lo que les debemos, puede ser conveniente anticiparlo, y así contribuir a su viabilidad futura. En otros casos, puede ser conveniente ampliar las fuentes de suministro diversificando los proveedores. Por ejemplo, en la crisis del coronavirus ha habido meses en los que la fábrica del mundo (China) ha estado parada, y esto ha provocado problemas de suministro en muchas empresas en todo el mundo. Es posible que, en el futuro inmediato, muchas empresas revisen sus cadenas de suministro y sus políticas de gestión de inventarios con el fin de evitar que se reproduzcan los problemas de aprovisionamiento que se han producido en 2020. Recordemos, por ejemplo, que las fábricas de automóviles tuvieron que parar la producción a los pocos días de que China interrumpiese la producción en sus fábricas, o los problemas que tuvieron muchos países para conseguir un stock suficiente de mascarillas, test, mamparas para aislar trabajadores, etc.

2. Asegurar la liquidez

Durante una crisis, la mayor parte de los cierres de empresas se producen por falta de liquidez. Por ello, el control y la gestión de la tesorería son también prioritarios. En muchas empresas, la Dirección General ha de trabajar codo a codo con el Departamento de Finanzas para monitorizar la situación. Hay que comprobar que la situación financiera sea correcta para afrontar una recesión. La empresa tiene que disponer de una estructura financiera adecuada para evitar que la Dirección pierda concentración en relación con lo que realmente es importante: los productos, los clientes, el equipo humano... En caso contrario, cuando una empresa está agobiada por el exceso de deudas y por la dificultad de atender sus pagos, la Dirección desatiende lo que puede generar competitividad a largo plazo.

Entre las medidas que pueden ayudar a fortalecer la liquidez, se pueden citar las siguientes:

• Ampliar el capital cuando el nivel de endeudamiento sea muy elevado. Para que la estructura financiera esté saneada, es imprescindible que el patrimonio neto represente una parte importante de toda la inversión. En muchos sectores, el capital (patrimonio neto) necesario se estima en un 40% como mínimo de todo el activo. Si el patrimonio neto es insuficiente, la empresa deberá efectuar ampliaciones de capital o vender activos. Una dificultad adicional es que, en plena recesión, no es fácil vender a un buen precio. De hecho, como recordaremos más adelante, en medio de una crisis es más fácil –y conveniente, si se dispone de liquidez– comprar que vender. Aquellos accionistas que sean reacios a ampliar capital tienen que considerar que, seguramente, en los años anteriores a la recesión, la empresa tuvo beneficios. Por tanto, más que pensar exclusivamente en las pérdidas del año actual, lo que puede ser útil es ver qué beneficios se produjeron en los últimos años y cuáles habrá en los próximos.

• Congelar o aplazar inversiones que no sean imprescindibles para mantener las ventajas competitivas de la empresa. Estas pueden ser en precio, calidad, diferenciación, tecnología, etc. 

Congelar o aplazar los dividendos para los accionistas.

Contratar líneas de crédito bancario, aprovechando las líneas y avales que pueden proporcionar los gobiernos en momentos de crisis.

• Cuando haya dificultades para atender las deudas a corto plazo, se deberá renegociar el endeudamiento, bancario sobre todo, pasando a largo plazo aquella parte que no se pueda atender en el corto. Si la empresa está capitalizada, será más fácil que los bancos ayuden a refinanciar las deudas.

• Renegociar los plazos de pago con proveedores.

• Anticipar los cobros de los clientes ofreciendo descuentos por pronto pago.

3. Aprovechar los precios bajos

Cuando cae la actividad económica, los precios de casi todo se reducen de forma significativa. Esto afecta, por ejemplo, a las acciones, a los inmuebles y a otros muchos bienes y servicios. Muchos estudios demuestran que las empresas exitosas se caracterizan por realizar las operaciones de compra o de venta en los años que toca. Las adquisiciones las hacen poco después de un crac, y las ventas, cuando los precios ya han subido mucho, antes de que pinche una burbuja. Por ello, pueden aparecer oportunidades de compra, si se dispone de liquidez que no se necesitará en los próximos años, en temas como los siguientes:

Inmuebles que pueden ser de interés para la empresa.

•Acciones de empresas sólidas y de sectores con futuro que bajan más allá de lo que es razonable.

•Adquisiciones de empresas para potenciar el crecimiento.

Aprovechar los precios bajos para cerrar operaciones y comprar productos o servicios que se necesitarán más adelante.

4. Proteger los márgenes y los beneficios

La caída de la actividad económica significa menos consumo y menos inversión, lo que puede hundir las ventas de nuestra empresa. Por ello, primero, se trata de explorar qué se puede hacer para mejorar los ingresos:

• Apostar por nuevas líneas de negocio, innovando con productos o servicios que satisfacen necesidades relacionadas con la crisis sanitaria (medicamentos, mascarillas, geles, test, respiradores...), así como nuevas necesidades o nuevos hábitos de compra de los consumidores (compra por Internet, servicios online…). Para ello, es fundamental prestar atención a los movimientos del mercado y utilizar sistemas de innovación abierta (open innovation), en los que la participación de empleados y clientes puede ayudar a descubrir nuevas fuentes de ingresos.

• Mejorar la política de descuentos y los sistemas de cobro para adaptarse a la situación de los clientes, y así poder vender más.

• Se pueden aumentar las ventas dando garantías adicionales a los clientes, como son los derechos de devolución si no se recuperan de la crisis. Esto les puede dar más confianza para comprar nuestros productos. En este caso, la empresa está asumiendo un riesgo de más devoluciones a cambio de aumentar ahora las ventas.

• Si ya se dispone de servicios online, se puede aumentar su promoción para incrementar los ingresos. En 2020, por ejemplo, ha habido empresas que han experimentado un gran crecimiento en el ámbito tecnológico (Amazon, Netflix, Zoom, Houseparty...). Las cadenas de supermercados y los comercios de productos de tecnología han aumentado mucho sus ventas por los canales online. También han aparecido buenas ideas, como ferias y acontecimientos virtuales, programas de formación online...

• Aprovechar las posibilidades que presentan las redes sociales para mejorar la promoción y la venta de nuestros productos.

Pero, además de mejorar los ingresos, se pueden tomar medidas para actuar sobre los costes:

• Se pueden explorar nuevas formas de funcionar más sostenibles, que reducen costes. Es el caso del teletrabajo. Un estudio de la Universidad de Stanford (2017) concluyó que la mejora de la productividad de los teletrabajadores en Estados Unidos es equivalente a cincuenta días más de trabajo al año, puesto que están menos días enfermos y pierden menos tiempo en desplazamientos para ir a trabajar. Y el ahorro de espacio de oficina puede situarse entre dos mil y diez mil dólares por empleado y año.

• Otra medida de reducción de costes es celebrar reuniones en remoto por videoconferencia para reducir desplazamientos.

• También se pueden reducir costes que la empresa hace tiempo que se plantea, pero que, para evitar problemas, se han seguido asumiendo hasta ahora. Un ejemplo conocido es el de Anheuser-Busch, que invertía mucho dinero para ser patrocinador exclusivo de los Juegos Olímpicos de Invierno, pero se trataba de una inversión que no tenía impacto en sus clientes, a pesar de que motivaba a los distribuidores. Cuando estalló la crisis de 2008, eliminaron esa partida.

• Para reducir costes, se puede mejorar la eficiencia de las inversiones que tenemos en el activo del balance. Esto implica tomar medidas como:

• Reducción de activos no corrientes, alquilando en lugar de comprar o vendiendo los activos que no sean imprescindibles.  

• Reducción de existencias. En este tema conviene recordar que hay que encontrar un equilibrio entre eficiencia y garantía de suministro, para evitar que un nivel de stocks demasiado reducido pueda poner en peligro el aprovisionamiento cuando se produce alguna incidencia (huelga de transporte, cierre de fábricas por virus, etc.).

• Reducción del ciclo de maduración. Es decir, del plazo que transcurre desde que se compran las materias primas, se produce, se vende y se cobra de los clientes.

• Reducir saldos de clientes mediante técnicas de credit management, o gestión del cobro de clientes.

• Cash management, o gestión de la tesorería, para reducir los saldos ociosos y minimizar los descubiertos en cuenta.

Con este tipo de medidas, se puede contribuir a que la empresa consiga la máxima eficiencia posible en su activo, y, en ese caso, estará reduciendo sus necesidades de financiación.

• Para mejorar, también se pueden tomar medidas que afectan a la capacidad de generar beneficios:

• Reducción del coste de los materiales (planificación de pedidos, reducción de componentes, contratos a largo plazo...). En épocas de recesión es cuando resulta posible replantear las negociaciones para conseguir rebajas, ya que a los proveedores les puede interesar frenar la caída de ventas y, al mismo tiempo, garantizar la fidelización del cliente con contratos a largo plazo. En estos casos, de todas formas, la empresa debe tener en cuenta su responsabilidad social y no abusar de una posible posición dominante que pueda perjudicar a sus proveedores.

• Pasar costes fijos a variables para conseguir una estructura más flexible. 

• Aprovechar o vender residuos. Por tanto, se transforma el coste de transporte y destrucción de los residuos en un ingreso al venderlos.

• Consultorías de reducción de costes (energía, estructura...). Normalmente, estas consultorías cobran en base a un porcentaje de la reducción de costes conseguida.

• Utilizar las nuevas tecnologías para abaratar procesos. Por ejemplo, usando Internet para comprar, vender o realizar otros procesos empresariales.

• Reducir los costes de mala calidad con la mejora continua y la calidad total.

• Optimizar los costes mediante la técnica del presupuesto en base cero, que elimina el despilfarro a través del análisis de todos los costes euro a euro. Para ello, puede ser conveniente reformular el presupuesto, aunque estemos a mitad del ejercicio. En muchos casos, la caída de la actividad hace que el presupuesto que se aprobó para este ejercicio ya no tenga mucho sentido.

• Utilizar la técnica del coste objetivo, que consiste en calcular el coste máximo que puede costar un producto cuando aún no se ha diseñado. Para ello, se parte del precio de venta al que los clientes querrán comprar el producto y se le resta el margen deseado. La diferencia es el coste máximo que puede tener nuestro producto.

Una crisis también es un buen momento para emprender

Durante los años de crisis se crean menos empresas y se destruyen más. Por ello, suele reducirse el número de compañías. Pero, curiosamente, es cuando se crean organizaciones que luego pueden tener mucho éxito. En el cuadro 3 se muestran algunos ejemplos de empresas muy conocidas que se fundaron en años de crisis.

Empresas años crisis

 

Conclusiones

Como síntesis de lo expuesto, podemos concluir que las crisis complican enormemente la marcha de las empresas. Si se cometen errores, las probabilidades de que la empresa genere grandes pérdidas y acabe cerrando, se multiplican. Por tanto, hay que hacer una gestión muy fina, especialmente en los aspectos más estratégicos. Entre los temas a priorizar, podemos destacar el dar confianza a las personas y salvaguardar los activos estratégicos, garantizar que la liquidez sea suficiente para atender los compromisos y apuntalar los beneficios innovando en el modelo de negocio para generar más ingresos y controlar los costes (ver el cuadro 4). Si estos temas se gestionan adecuadamente, contribuiremos a que la empresa sea sostenible en el largo plazo.

Inductores sostenibilidad empresa largo plaxo

 

Por otro lado, una crisis es un buen momento para revisar lo que hacemos y lo que no hacemos. Por ejemplo, en períodos de confinamiento se dejan de hacer muchas cosas y, en cambio, se hacen otras cosas nuevas. Al acabar los confinamientos, vale la pena plantearse si es necesario volver a las prácticas anteriores o si hay tareas o actividades que, en el fondo, no valen la pena. Y viceversa: analizar si algunas de las prácticas que adoptamos durante el confinamiento podríamos continuarlas incluso cuando ya no estemos confinados.

Aunque no es fácil sobrevivir y avanzar en medio de una crisis, si los gobiernos lo hacen bien, los ciudadanos cooperan y las empresas toman las medidas adecuadas, es posible generar valor y salir reforzados. Como se repite siempre que se atraviesa un período de caída de la actividad económica, las crisis también son fuentes de oportunidades, y los que las aprovechan salen ganando.

 

Oriol Amat

·

Catedrático de Economía Financiera y Contabilidad de la Universitat Pompeu Fabra y decano de la BSM - Universitat Pompeu Fabra

Jordi Perramon

·

Director del máster de Auditoría de la UPF Barcelona School of Management