'Millennials’ Las reglas del juego para atraer y gestionar el talento de los nuevos líderes

'Millennials’ Las reglas del juego para atraer y gestionar el talento de los nuevos líderes

En 2025, los millennials (personas nacidas entre 1980 y 2000) representarán el 75% de la fuerza laboral mundial. En España suponen ya una parte importante de la fuerza de consumo, aunque su relevancia no radica tanto en la “cantidad” como en la “calidad”, en factores cualitativos relacionados con la competitividad de la empresa. ¿Por qué son tan importantes, en este sentido? Este artículo explora algunas de las claves para gestionar el talento de esta generación, cuyos miembros tienen hoy entre 19 y 35 años, aproximadamente. ¿Son todos estos jóvenes iguales? ¿Qué tienen en común y qué diferencias existen? ¿Cómo son los millennials en lo que respecta a la gestión del talento? ¿Qué competencias aportan y cuáles les demandan las empresas?

EL FUTURO LABORAL

Múltiples organismos y entidades han dedicado sus esfuerzos a conocer este segmento de la población. De acuerdo con los escenarios manejados por el Fondo Monetario Internacional y el Foro Económico Mundial (WEF 2016), grandes empresas consultoras, firmas de trabajo temporal y ONG, en los próximos años, de cinco a quince, el mundo laboral para los jóvenes –las generaciones millennial y centennial (o Generación Z, nacidos a partir de 1997)– estará marcado por la revolución digital, la innovación tecnológica, una creciente urbanización, la crisis de la deuda y la internacionalización de cada vez más aspectos de la economía. Para las empresas, todo ello significa una gran presión de costes si quieren ser competitivas globalmente, y esta presión implicará, a consecuencia de la revolución digital y la robotización, la eliminación de millones de puestos de trabajo sin que se perciba la creación de otros nuevos, a diferencia de lo sucedido en anteriores olas de innovación. Esta pérdida de base de consumo provocada por el desempleo hará que la innovación, la digitalización y la economía de la experiencia sean claves para desarrollar productos y servicios que den soluciones a los nuevos problemas y puedan permitir a las compañías la salida de los mercados saturados de bajo coste.

Así, innovación, economía de la experiencia y digitalización serán los sectores con mayor demanda de trabajadores. Se buscarán perfiles –aún muy escasos– para profesiones que se están inventando, en parte, con competencias en tecnología, capacidad matemática y de aprender, flexibilidad y habilidades sociales. De modo que, posiblemente, se agrande la brecha ya existente, especialmente en España, entre los millennials que disponen de esas competencias (un 5%, al que aquí se denominará “top 5%”) y los que presentan unos niveles inferiores de estas habilidades.

RETOS DEL ENTORNO

En España, el contexto social y laboral de esta generación se caracteriza por una altísima inseguridad e incertidumbre. Esta viene marcada por una situación laboral que no es coyuntural, ni siquiera es efecto de la crisis (aunque la crisis la haya agudizado dramáticamente), sino que se viene desarrollando desde los años 70 del siglo pasado. En este entorno, los jóvenes millennials españoles se enfrentan a ocho retos: 

1. Empleo. La elevada tasa de paro juvenil (un 20% en la UE y un elevadísimo 50% en España), así como las altas tasas de temporalidad (42% en la UE y 61% en España), es quizá la principal experiencia por la que pasan los jóvenes de esta generación, tanto si pertenecen como si no al “top 5%”. Pero no solamente deben encontrar un empleo, sino que han de encontrar, o inventar (por ejemplo, vía emprendimiento), uno altamente cualificado que no corra el riesgo de ser automatizado o robotizado por las nuevas tecnologías: empleos que controlen y desarrollen tecnologías (en lugar de ser controlados por ellas), que sean creativos y que sean de alta necesidad de interacción interpersonal.

2. Globalización. La deslocalización de las empresas españolas, los flujos de inversión directa en otros países (China, México…) o la atracción por centros donde existen esos empleos (Silicon Valley, China, la Costa Este de EE. UU., algunos polos en Gran Bretaña o en Alemania, Singapur…) hacen que los millennials no solo deban dominar idiomas, sino que deban poseer fuertes competencias interculturales y estar dispuestos a trabajar en cualquier lugar del mundo. Asimismo, igual que la globalización es una amenaza por la exportación de empleos cualificados, como lo fue de los empleos industriales a principios de siglo, también es una oportunidad: unos trescientos mil jóvenes españoles han encontrado mejores empleos en el extranjero, y, desde luego, el talento “top 5%” se encuentra entre los candidatos de las corporaciones a carreras globales. 

3. Demografía. Aunque, globalmente, la Generación del Milenio vaya a representar el 75% de la fuerza laboral, en España, su número es decreciente, pasando de casi el 25% en 1996 al 16,7% actual. Esta generación se encuentra con un “tapón” demográfico de las generaciones anteriores, que ocupan los puestos de responsabilidad, por lo que tendrá que hacer frente a menores recursos sociales para el momento de su madurez y vejez. Como resultado, perderá peso como fuerza de consumo y se verá abocada a competir con jóvenes mejor preparados, por ejemplo, de países emergentes, así como a convivir con la infracualificación y sobrecualificación laboral.

4. Competencias. No es la Generación Ni-ni, pero tampoco la mejor preparada. Es verdad que España es, junto con Corea del Sur, el país en el cual se ha producido un mayor incremento de competencias en sus jóvenes, pero los millennials se encuentran por debajo de la media de los países de la OCDE en cuanto a competencias básicas. El problema empieza en la enseñanza obligatoria y se arrastra hasta los estudios universitarios, donde también se sitúan por debajo de los niveles medios de la OCDE, de modo que hay un problema importante a la hora de la inserción laboral.

5. Consumo. Desde el punto de vista cuantitativo es fácil adivinar que tanto la crisis como la estructura del mercado laboral español y su polarización tienen un notable impacto en la capacidad de consumo de esta generación. Y el consumo de los hogares por edad se habría invertido, siendo los que más gastan los mayores de 65 años y los jóvenes, los que menos. Estos habrían reducido el consumo en todos los artículos, sobre todo en vestir y vacaciones. Los millennials también se encontrarían por debajo de otros grupos de edad en cuanto al nivel medio de adquisición, hasta el punto de que buena parte de ellos consideran que sus posibilidades de consumo empeorarán. Así, vemos que se trata de jóvenes a los cuales la crisis les ha obligado a “resetearse”, aunque el consumo, al igual que en otras generaciones, juega un papel importante como vector social y de identidad. De hecho, existen numerosos informes sobre el potencial económico de esta generación. 

6. Tecnología. Una de las etiquetas más repetidas es que son “nativos digitales” (generación que traería incorporadas las actitudes y conocimientos precisos para desenvolverse en las redes). Sin embargo, los datos demuestran que el uso de tecnología por parte de esta generación es muy elevado, pero solo muy poco más que el de los adultos e, incluso, que el de los mayores de 55 o 60 años. Estos jóvenes necesitan realizar una alfabetización digital y complejos procesos de aprendizaje antes de dominar las competencias digitales, igual que sus hermanos mayores lo hicieron con la telefonía móvil, sus padres con Internet y sus abuelos con el ordenador en el trabajo. La diferencia no estriba tanto en el uso tecnológico como en la ubicuidad de los dispositivos móviles, que permite una conexión constante y contacto a través de redes, o usos que antes se realizaban desde el PC, como la búsqueda de empleo, de pareja, de ocio, etc.

7. Proyecto personal. La postergación de etapas vitales es parte de una peligrosa crisis demográfica (no solamente causada por los retrasos en la natalidad, sino también por la reducción de la mortalidad). La peternidad y maternidad tardías, lejos de ser decisiones libres, son decisiones fuertemente condicionadas. El reto es que estos jóvenes puedan articular sus proyectos vitales como quieran y cuando lo decidan. No obstante, la situación del mercado laboral dificulta las transiciones al mundo adulto, demorándose la formación de pareja y familia, pero también la adquisición de la vivienda y el consumo que ello supone, así como el ahorro y la inversión. Todo esto refuerza la baja natalidad y genera un círculo vicioso “economía-demografía”, en el que ambos factores se retroalimentan de forma cada vez más intensa.

8. Desigualdad. La desigualdad es la mayor amenaza social, demográfica, económica y política a la que se enfrenta la Generación del Milenio (dejando aparte otras consideraciones, como el medio ambiente, el cambio climático, la inestabilidad política global, etc.).

FACTORES DE ATRACCIÓN

Los millennials, especialmente el “top 5%” de alta cualificación, representan el talento tecnológico e innovador con enfoque internacional que demanda el actual y futuro contexto empresarial. Y por ello importan tanto en la gestión del talento. En un entorno en el que, en los próximos años, la competitividad estará influenciada por factores como la tecnología, innovación y automatización; la escasez de recursos y cambio climático; la demografía y envejecimiento; la urbanización creciente o los cambios políticos importantes, los departamentos de Recursos Humanos se enfrentan a impactos contradictorios. Por una parte, habrá una gran presión para incrementar la productividad y el desempeño de los empleados y vincular su retribución a dichos factores, y también una presión por reducir las plantillas todo lo posible con sistemas de inteligencia artificial. Pero, por otra, la retención del talento escaso implicará ofrecer seguridad y buenas condiciones laborales. Los departamentos de Recursos Humanos deberán conciliar ambos polos.

En lo que respecta a los millennials, ¿cómo se pueden conciliar sus demandas con las de las empresas que buscan captarlos? Sin duda, será particularmente necesario conocer cuáles son los factores de atracción de esta generación para poder identificar las brechas entre empresas y millennials cualificados a la hora de definir un entorno profesional atractivo. Según las principales empresas de consultoría, estos son los atributos que les identifican.

  • Persiguen la calidad de vida en el trabajo, las posibilidades de desarrollo y la autorrealización. Empresas que no fomenten la carrera profesional o que ofrezcan promoción y trabajos por debajo de la cualificación no son atractivas para ellos.
  • Valoran las facilidades para compatibilizar vida laboral y personal. Huyen, pues, de cuestiones como horarios extendidos poco racionales. De acuerdo con un estudio de PwC sobre las líderes del futuro (2016), es un mito que las mujeres dejen el trabajo por la maternidad, pero sí es cierto que lo dejan por problemas de conciliación, por lo que, si una empresa quiere desarrollar y retener su talento femenino millennial, es recomendable que establezca programas de tiempo flexible y que cuente con programas de conciliación.
  • El dinero no les motiva. El salario es muy importante, aunque no el principal factor de estimulación.
  • No creen en un trabajo “para toda la vida”. El empleo a largo plazo es una cuestión que no encuentran determinante. 
  • Son poco idealistas. Aspectos como la responsabilidad social corporativa, por ejemplo, no les parecen demasiado importantes. • No son fieles. La escasa “lealtad” con su empleador y, por tanto, la dificultad para retenerlos son algunos de los puntos en los que coinciden todas las consultorías. La experiencia compartida de esta generación la constituyen la dificultad de encontrar trabajo y la inestabilidad laboral. Es probable que muchos de sus miembros hayan experimentado despidos o rebajas salariales de padres, hermanos, otros familiares y amigos.
  • Les gusta formarse. Valoran la formación tanto como las posibilidades de crecimiento profesional. Una de las cosas que valoran más los jóvenes cualificados son los programas de mentoring con empleados experimentados, pero también el mentoring inverso, a saber, la posibilidad de ser mentores tecnológicos de empleados más mayores.
  • Demandan feedback frecuente. Manpower afirma que el 63% exige explícitamente reconocimiento.
  • Buscan experiencias internacionales. De hecho, muchos perciben la carrera como un desarrollo y no necesariamente como una cantidad de ascensos jerárquicos, por lo que rotaciones, trabajo en proyectos y estancias internacionales son buenos elementos de desarrollo y retención.
  • Escapan de las estructuras empresariales “tradicionales”. Las jerarquías rígidas y los estilos de gestión anticuados fracasan a la hora de obtener el máximo rendimiento de estos jóvenes. Asimismo, prefieren algún tipo de recompensa ligada al rendimiento y menos a las horas trabajadas. No es nada nuevo que los empleados que se sienten involucrados son mucho más productivos que los que no se sienten involucrados.
  • Son sensibles a la cuestión de género. Tras décadas de lucha feminista, esta generación ha interiorizado la cuestión de género como algo natural y no como una ruptura. Promover la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres y cerrar la brecha salarial es un objetivo que deben plantearse las empresas que busquen atraer talento millennial.
  • Las redes sociales son sus referentes. Especialmente, a la hora de buscar empleo. El 46% de los jóvenes encuestados destaca de Internet, precisamente, la posibilidad de encontrar trabajo. El 97,3% de las búsquedas de empleo en España tiene lugar a través de la red, mientras que el 64,7% emplea específicamente el móvil para hacerlo, según Adecco.

PRÁCTICAS DE GESTIÓN ADICIONALES

En resumen, para atraer talento cualificado millennial es importante ofrecer calidad de vida en el trabajo y dar opciones a una carrera y la posibilidad de conciliar, y si bien el dinero es importante, los puntos anteriores lo son más. No obstante, en la práctica, y con las tendencias que se han visto hasta ahora, también los millennials cualificados tendrán una fuerte presión para rendir, estarán sometidos a la robotización y tendrán que dar lo mejor de sí en innovación. Por eso, las empresas de consultoría ofrecen prácticas de gestión de talento adicionales a tener en cuenta:

  • Añadir a las rutinas de trabajo el trabajo por proyectos.
  • Crear equipos de innovación centrada en el empleado, o employee driven innovation: el 90% de empleados que viven esta experiencia incrementa su productividad y su empleabilidad interna. La aplicación de la economía de la experiencia a la gestión del talento (talent experience) puede redundar en una mejor experiencia del empleado. No se trata de crear un “paraíso para los trabajadores”, sino de saber gestionar las expectativas, generar confianza y seguridad y fomentar una cultura del apoyo y del logro.
  • Permitir avances más rápidos de carrera (no necesariamente jerárquica).
  • Realizar evaluaciones de desempeño y de objetivos frecuentes y no ligadas al salario. Fomentar el intraemprendiemiento y, si son adecuadas a la estrategia de la empresa, opciones de spin-off.
  • Gestionar la frustración cuando la carrera no progresa tan rápido.
  • Revisar periódicamente si la experiencia del empleado (talent experience) se corresponde con las promesas.
  • Ofrecer feedback constante.
  • Fomentar el aprendizaje.
  • Promover menos objetivos anuales y más objetivos a corto plazo con seguimiento.
  • Gestionar el talento multigeneracional. Siempre han convivido varias generaciones en las empresas, pero la pirámide de población solía tener una base ancha; ahora es estrecha, y lo será más. Por eso, la verdadera ventaja competitiva no radicará solamente en atraer y retener talento joven cualificado, sino en gestionar el talento de varias generaciones, como hizo Mercedes-Benz en Vitoria incorporando a ingenieros jubilados para diseñar un modelo que garantizase la supervivencia de la fábrica. En este sentido, puede afirmarse que, por la composición demográfica española, la clave del éxito en la gestión del talento millennial es realizar una buena gestión intergeneracional, tanto en el trabajo en proyectos compartidos como en programas de mentoring, así como en la gestión inteligente de las jubilaciones, las transiciones y el trabajo emérito.

Como conclusión, se puede afirmar que muchas organizaciones se están adaptando ya a estos nuevos perfiles y cambiando sus políticas en este sentido, aunque aún muchos directores sobrestiman el factor salarial y, por contra, subestiman la racionalidad de horarios. Igualmente, las políticas de recursos humanos para el “top 5%” están en contradicción con las tendencias globales de los recursos humanos hacia la automatización y externalización de recursos, así como el empeoramiento (o flexibilización, según la fuente) de las condiciones laborales. Gestionar la contradicción para que la falta de equidad interna y la polarización del mercado laboral no generen más tensiones es uno de los desafíos para los directores de Recursos Humanos.

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