Narrativa y pensamiento visual en un proyecto de innovación

Narrativa y pensamiento visual en un proyecto de innovación Narrativa y pensamiento visual en un proyecto de innovación
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Marta Domínguez

Business Review (Núm. 317) · Habilidades directivas

¿Las herramientas que utilizas actualmente son efectivas para crear claridad e invitar a la participación en tu empresa? Iniciarse en técnicas de elementos visuales se está afianzando como un instrumento verdaderamente útil, y podría tener un gran impacto en tu próximo proyecto de innovación

Existen numerosos ejemplos que evidencian el gran impacto que el pensamiento visual podría tener en contextos de innovación para crear claridad en la comunicación. Por ejemplo, un signo de pensamiento visual que ha adquirido cierta difusión son los marcos visuales para desarrollar ideas de innovación, popularmente conocidos como canvas, cuyo patrón visual más reconocido se debe al consultor de estrategia Alex Osterwalder, con el canvas de generación de nuevos modelos de negocio. Este consiste en dividir una hoja de papel en nueve rectángulos que representan los elementos que describen un negocio: proposición de valor, relación con los clientes, canales de distribución, segmentos de clientes, actividades principales, recursos disponibles, alianzas, líneas de ingresos y costes.

En lugar del proceso lineal con el que, tradicionalmente, se han explicado los negocios, Osterwalder estimuló la comunicación al colocar el propósito, la proposición de valor, en el centro del dibujo y, alrededor, los diferentes ángulos o temas. Usó también iconos para cada tema del propósito, en lugar de largas descripciones, dejando espacio visual para la participación en forma de iconos, palabras clave o frases cortas, que se añaden al marco usando pósits.

Otro ejemplo de elemento visual que se puede emplear en innovación son las notas visuales. En un foro celebrado con líderes y expertos para tratar el reto de “la inteligencia artificial y el futuro del trabajo”, el Financial Times, organizador del evento, distribuyó, como cierre de la reunión, un dibujo lleno de apuntes visuales, con el mapa mental de los temas con iconos, símbolos y breves apuntes de texto y relaciones, que fue dibujado durante la reunión.

El problema en los dos ejemplos anteriores es que, en muchas ocasiones, el potencial visual de estas herramientas se queda en la superficie. En lugar de usarse, por ejemplo, para discutir lo bien o mal que funciona un negocio, a menudo, el canvas se emplea para comunicar una decisión ya tomada. Y algo similar ocurre con la técnica de las notas visuales. En teoría, la nota visual realizada para el planteamiento de un problema tan importante como podría ser “el futuro del trabajo” debería ser capaz de abrir una discusión productiva; sin embargo, queda relegada a algo estético que ofrece un bonito cierre a una reunión. Como veremos a continuación, la utilización de elementos visuales tiene más que ver con establecer relaciones y partes de un problema para invitar a la participación que con bonitos dibujos.

 

El cerebro trabaja visualmente

Escritura y dibujo a mano son dos actividades que comparten la función de estimulación del cerebro. Esto se sabe desde hace tiempo, y nuevas investigaciones lo han vuelto a traer a la actualidad. Dibujar tiene efectos en nuestra forma de pensar que no se consiguen, por ejemplo, al tomar notas con el ordenador. Pero los investigadores Audrey van der Meer y Ruud van der Weel comprobaron en 2017 algo que resulta curioso; existe una forma en la que la pantalla y la tecnología nos permiten tener beneficios cognitivos similares a los que proporcionan el lápiz y el papel: usar el stylus sobre la pantalla.

Es decir, la estimulación beneficiosa del cerebro, algo de lo que cualquier tarea que requiere creatividad se beneficia, tiene que ver con la traslación que hacemos entre lo que pensamos y la mano que dibuja, ya sea sobre un papel o sobre una pantalla. Esta viene a ser, en rasgos generales, la idea en la que se basan los profesionales que se dedican a facilitar el pensamiento gráfico en la educación en equipos o en empresas. Se piensa que el pensamiento visual puede actuar como complemento del pensamiento lógico tradicional, haciendo de puente a la conceptualización mediante el lenguaje.

Los expertos insisten en que no saber dibujar bien no hace que estas herramientas sean inadecuadas. Para los que no son hábiles dibujando y se pueden sentir inseguros al dibujar, el consejo es:

1) Tomar rotulador y papel y dibujar.

2) Copiar en el papel los dibujos más frecuentes hasta que los aprendas.

 

Las ventajas están en conectar lo que tenemos en la cabeza con el papel y con el contexto que significa algo para nuestro grupo de trabajo. Por ejemplo, aunque existen iconos universales para representar a una persona, cuando se trata de conceptos abstractos, como un equipo o una colaboración, habrá lugares donde la metáfora de un barco funcione mejor a nivel visual, y, en otros, será un equipo de fútbol. Si se trata de representar a nuestro cliente, una escuela entenderá mejor dibujar unos niños; mientras que, si nuestra empresa se dedica a la venta de productos de consumo, una cara sonriente puede resultarnos más evocadora. 

Además, no es imprescindible ser creativo, ya que existen bibliotecas de iconos y símbolos, clasificadas por temas para una búsqueda y una selección más fáciles, creadas por los propios profesionales del ramo.

 

Facilitación basada en conceptos visuales

El canvas mencionado al comienzo del artículo es un marco visual. Es solo uno de los muchos instrumentos gráficos que pueden ayudar cuando se trabaja con retos e incertidumbre. No se espera que las respuestas estén predefinidas, aunque el modelo, o plantilla visual, sí es una estructura con espacios y propósitos definidos de antemano. Esta distinción es importante, porque el objetivo de la herramienta visual es ayudar a buscar datos, información, relaciones, y conseguir así llegar a conocimiento de valor para el proyecto.

Por ejemplo, cuando se trabaja en innovación, a menudo se comete el error de usar la plantilla para llenarla con todo lo que tenemos. Igual que aquel que saca del armario todo el contenido y lo deja expuesto. En otras palabras, tener una plantilla visual no es una panacea para conseguir la respuesta correcta, sino para generar curiosidad y explorar las decisiones a tomar. Estas estructuras que permiten trabajar con lo que no se conoce (caos) desde una posición con espacios delimitados (orden) reciben el nombre de estructuras “caórdicas” (de la unión de caos y orden).

En todo marco visual hay una serie de elementos que favorecen la visualización de los conceptos:

Iconos. De acuerdo con los autores del libro Draw to Learn (Nanna Frank y Anne Madsen, Tools for Schools, 2020), hay cinco dibujos o imágenes mentales sencillas que permiten crear una historia visual básica: la persona, o quién; el lugar, o dónde; el qué; el proceso, o el cómo; y el propósito, o el porqué (ver el cuadro 1).

 

Narrativa y pensamiento visual en un proyecto de innovación

 

Estructura visual. El papel en blanco, igual que nuestro pensamiento, necesita delimitar espacios. Por ejemplo, si queremos investigar un proceso, iremos de A a B, o de izquierda a derecha en el papel. Si queremos encontrar soluciones para un negocio, iremos del centro, donde escribimos o dibujamos el tema central, a todos los ángulos del papel, incidiendo así en que el foco es tratar diversos ángulos.

Técnicas visuales. Los iconos, títulos y conceptos visuales se utilizan en tres tipos diferentes de marcos.

 

1. Las plantillas visuales son las superficies con preguntas, conceptos y espacios prefijados de antemano en las que los participantes pueden reflexionar usando y moviendo pósits. La estructura se ha predefinido antes en base a las preguntas que se han creído claves para generar una reflexión relevante en el contexto del problema. No hay respuestas prefijadas a una plantilla visual. Cada plantilla es un marco de exploración en un tema en concreto. El objeto principal de una plantilla visual es facilitar la colaboración en la obtención de un resultado. Por ejemplo, en innovación puede usar el canvas para ideas de negocio, la tabla de valoración “añadir/cambiar/borrar” para valorar propuestas, etc.

 

2. Las notas visuales son apuntes a mano que se realizan a la vez que se escucha una conversación o discusión. Son esquemas de conocimiento sobre una temática en base a la interpretación individual que hace la persona que toma las notas. Al término de una reunión, las notas visuales sirven como esquemas de los puntos que más hayan sobresalido. En una nota visual hay pequeños resúmenes a partir de frases cortas, flechas de conexión, iconos que representan conceptos, personas y lugares. Pueden ser necesarias varias notas visuales, por la misma o por distintas personas, para esquematizar los temas en los que puede descomponerse un problema. El objeto de la nota visual es servir de punto de partida para atacar una temática.


No se trata, pues, de un marco de exploración como en el caso de las plantillas visuales, sino de tomar conciencia de patrones y relaciones que rigen una materia. Para ello, se exponen ante el equipo de trabajo, a los que se pregunta: “¿Qué tres elementos son los más ruidosos, es decir, te llaman más la atención?”. Con esta pregunta, se activan reflexiones muy útiles que permiten, con frecuencia, conocer los supuestos que tienes respecto a un tema. Sirve para desmantelar hipótesis y da pie a reflexionar si habría cabida para otras.

 

3. La presentación visual se usa para presentar, al comienzo, el propósito del proyecto, y al final, la propuesta de solución. A diferencia de las dos técnicas anteriores (plantillas visuales y notas visuales), la presentación visual está destinada a comunicar, y no a explorar. Igual que haríamos con un PowerPoint, el objetivo de la presentación es abrir el proyecto y describir lo que se espera en términos de este. También se usa para cerrar el proyecto, explicando de manera formal cuál es la solución elegida.

 

Preguntas divergentes, emergentes y convergentes. Hay preguntas que abren conversaciones (divergentes), otras que ayudan a romper un bloqueo a mitad del proceso, para dar lugar a cosas verdaderamente relevantes (emergentes), y, finalmente, otras que cierran el proceso y muestran la solución (convergentes). En la siguiente sección veremos algunas de ellas en el contexto de innovación.

 

Modelo del diamante

Haber participado en un elevado número de sesiones de brainstorming para procesos de innovación puede que nos haya hecho olvidar que el cierre del proceso no es conseguir solo una lista de ideas. Las tres fases genéricas de cualquier proceso de innovación son divergencia, emergencia de ideas y convergencia. Lo que ocurre es que los equipos se quedan, normalmente, atascados tras la primera fase, la divergencia. Bien, hemos vaciado el armario, tenemos un sinfín de opiniones, alguna que otra conclusión temprana y lo que parecen diversas perspectivas. Pero no avanzamos. ¿A dónde nos lleva esto? ¿Hay algo fuera de tema que directamente podemos eliminar?

El diamante de Kaner es un mapa visual que ilustra muy bien este viaje (ver el cuadro 2). Permite visualizar la zona peligrosa e incómoda como un paso obligado. Saber que esa zona está ahí rebaja el nerviosismo y las falsas presunciones sobre qué se necesita para completar el proceso de búsqueda. En esta “zona emergente”, o “zona del gemido”, es donde se comparten los sinsabores de la exploración en terreno ignoto e incierto con otros miembros del grupo igual de asustados. No hay reglas sobre el tiempo que dura la fase emergente: se sabe que ha llegado el momento de pasar de fase cuando la bruma sobre los conceptos y las propuestas se levanta. Tenga en cuenta que la última fase consiste en poner negro sobre blanco.

 

Narrativa y pensamiento visual en un proyecto de innovación

 

Durante la fase emergente se trabaja en el proyecto a través de varias plantillas. Estas pueden estar diseñadas para cada tipo de problema. Cada plantilla tiene un titular, un pequeño escenario explicado con dibujos y una o dos preguntas subrayadas para invocar la reflexión (más abajo hay algunas preguntas a modo de ejemplo). Es frecuente colgar el resultado de la interacción tras una reunión en una pared, por ejemplo, en forma de pósteres, para aclarar temas y poder revisarlos en solitario o en grupo.

¿Cuáles serían las partes del diamante, por ejemplo, para el reto del futuro del trabajo?

 

El propósito en forma de pregunta:

• ¿Cómo cambiará el trabajo? 

 

Ejemplos de preguntas para divagar sobre el planteamiento inicial:

• ¿Quién va a trabajar desde casa?

• ¿Qué trabajos no van a hacerse en remoto?

• ¿Dónde, en qué países se harán?

Estas preguntas irían acompañadas de plantillas visuales para ayudar a incorporar las respuestas.

 

Ejemplos de respuestas en la fase de divagación:

• Opiniones familiares, como “El año 2020 fue el mayor experimento de teletrabajo”.

• Conclusiones tempranas, como “No hay serendipia en la máquina de café” o “Los robots nos sustituirán”.

• Perspectivas diversas, como “¿Estamos abiertos a experimentos?”, “¿Habrá oficinas?”, “¿Cómo cohesionar equipos digitales?”.

 

Ejemplos de preguntas para romper el bloqueo en la zona del gemido, o zona emergente:

• ¿Entendemos el contexto de referencia de nuestra perspectiva?

• ¿Y el de los otros en el grupo?

• ¿Cuáles son las hipótesis que sustentan esta idea?

• ¿Podrían ser otras?

• ¿Podríamos construir sobre esas otras hipótesis?

• ¿Cómo definiríamos este nuevo concepto?

 

Ejemplos de preguntas para reanudar el trabajo desde la zona del gemido:

• ¿Dónde estamos ahora?

• ¿Qué está claro?

• ¿Qué está todavía borroso?

• ¿Qué necesitamos para seguir desde aquí?

 

Ejemplos de preguntas en la fase de convergencia:

• Pensamientos que se han consolidado, como “¿De qué manera aborda esta solución nuestra principal necesidad: una visión de cómo cambiará el trabajo?”.

• Refinamientos, como “¿Qué necesitamos cambiar?”, “¿Qué necesita cambiar?”, “¿Quién hace qué?”, “¿Cómo y cuándo?”.

 

El caso del productor de queso

En el libro Draw to Learn se explica un caso que realizan los alumnos de trece años de una escuela de primaria en la asignatura de Innovación y Emprendimiento. En la clase de introducción, la profesora les pregunta qué es para ellos la innovación y qué ejemplos darían. Les formula el problema que tiene un productor local: las lonchas cuadradas de queso se han quedado anticuadas, y los tipos de pan con formatos no cuadrados aumentan. ¿Cómo sería el queso que podría usarse con más tipos de pan? Ese es el reto que deben resolver.

El primer día, cuatro equipos empiezan el proceso de divagar: el queso para untar es la primera opción que surge, pero no es nueva y se descarta. Comienzan a buscar tendencias. Otro profesor les ha proporcionado unas plantillas con algunas preguntas guía para la búsqueda. ¿Qué tendencias hay? ¿Cómo es el mercado del pan? ¿Qué piensan los usuarios? A un chico de uno de los equipos se le ocurre que la perspectiva de la gente que tiene experiencia haciendo sándwiches (los padres y madres) puede ser útil. Toman notas visuales. Hay quien las añade a un espacio en blanco que ha encontrado en sus plantillas.

El segundo día se ponen a imaginar ideas que podrían funcionar. ¿Cómo sería la experiencia de consumir el nuevo queso? ¿Qué otro producto podría servir de inspiración?

El tercer día reflexionan en grupo sobre lo que conocen y pasan a diseñar el producto. Utilizan la plantilla “diseña”, que tiene aspectos que deben contemplar: ¿quién sería el cliente?, ¿y el precio?, ¿cómo se compraría? Antes de presentar (visualmente) el producto, piensan una vez más sobre lo que han aprendido sobre innovación. ¿Qué harían diferente la próxima vez?

El cuarto día consolidan la idea en un producto físico.

Llega el quinto día. El productor de queso es invitado a clase y les evalúa con dos criterios: ¿cuál es el balance entre realismo y fantasía? y ¿qué podría ser un reto?

¿Qué inspiración podríamos obtener de este caso para aplicarla en un contexto empresarial? Trabajar con técnicas y narrativas visuales en la resolución creativa de un problema requiere una combinación de herramientas, pero también trabajar psicológicamente con las emociones de los participantes. Cualquier dinámica de grupo debe trabajar con ellas. Aquí, pensar de forma visual puede ayudar, ya que las puede poner de manifiesto de forma más abierta. Lejos de ocultar las emociones, se descubre que trabajar con el tipo de resultado que se busca en la cabeza –es decir, avanzar las emociones positivas y negativas– es importante para que no sean un lastre.

En el caso que se analiza, en la fase de introducción (punto de inicio del diamante), los alumnos son preguntados por los retos (emociones negativas) y las motivaciones (emociones positivas): “Me da miedo que trabajemos con una empresa de verdad, pero sería un motivo de satisfacción crear algo, aprender para otro proyecto, etc.”. En una compañía, se podría preguntar a los participantes del reto creativo que pongan sobre la mesa cuáles son las dificultades que les preocupan antes de empezar (emociones negativas) y que verbalicen en el mismo ejercicio cuáles son los posibles incentivos que el grupo, el departamento y la empresa podrían tener (emociones positivas).

En la zona de convergencia (previa al punto final del diamante) hay nuevas actividades de reflexión, pero, ahora, para entender en qué parte del conocimiento se ha avanzado. En el grupo de alumnos, estas actividades de reflexión están orientadas tanto al contenido de la asignatura como al proceso y al trabajo en el reto. Por ejemplo, qué se ha aprendido y qué se haría distinto la próxima vez. En un entorno empresarial, siguiendo con el ejemplo del gerente que quiere explorar el futuro del trabajo en su sector, se utilizaría una plantilla con dos espacios: en uno habría un gran titular que diría: “¿Qué hipótesis hemos estado asumiendo?”, y en el otro espacio de la plantilla, el titular invitaría a pensar: “¿Qué hipótesis nuevas podríamos usar?”. Debajo de cada espacio, los miembros del equipo escribirían o colocarían un pósit con su réplica o con una breve argumentación. Este proceso resulta extremadamente útil, porque el ejercicio de desarmar y volver a armar hipótesis es uno de los instrumentos de pensamiento crítico más poderosos (y difíciles) con los que cuenta un gerente.

Preguntas de tipo convergente ayudarían entonces a “desempaquetar” creencias respecto a un problema para reconstruir nuevas hipótesis de trabajo. Por ejemplo: “¿Hay alguna hipótesis nueva que podamos consolidar?”, “¿De qué forma podría una solución con esta nueva hipótesis abordar nuestro reto de cómo cambiará el trabajo?”. Así como los pensamientos que el equipo ha consolidado como resultado del proceso con herramientas visuales que ha seguido: “¿Qué hipótesis nos había lastrado, pero podemos eliminar?”. 

¿Podría tu equipo ganar a la innovación mostrada en la escuela primaria del ejemplo? Si sientes curiosidad, debes saber que una de las ideas bien valoradas por el productor de queso fue el queso para untar en tubo.

En suma, con todo lo anterior, se observa que las técnicas visuales son un instrumento para estructurar lo que no sabemos, y que hacerlo nos coloca en posiciones más favorables para que las ideas relevantes emerjan.

 

Educar en el pensamiento visual

Las primeras experiencias como cliente en varias sesiones facilitadas con técnicas visuales me revelaron que contar con un lenguaje común, el visual, no es la panacea de bloqueos y obstáculos por parte de los participantes.

Generalmente, resulta muy difícil conseguir los beneficios de la colaboración de un equipo en un proceso de innovación realizando reuniones tradicionales. Y es que una personalidad más extrovertida, con ideas más rutinarias, puede tener más opciones que un perfil introvertido con ideas más originales. Aquí, el lenguaje visual nos sitúa en una zona donde es más fácil abrirse a lo desconocido. Rompe las barreras de acceso del lenguaje y, además, permite una “visión helicóptero”: el reto queda representado en sus partes, las que conocemos y las que no. Dicho de otro modo, la parte incompleta se pone de relieve en lenguaje visual de forma mucho más contundente, de tal manera que genera una curiosidad que es fundamental para que cada uno de los componentes del equipo entienda la decisión que se está tomando. Cada persona puede experimentar el sentimiento de vulnerabilidad de su idea respecto a la de otro. Solo así se puede trabajar bien con los demás. Y es que la habilidad para entender la perspectiva del otro exige poner el cerebro en el modo correcto.

Previendo los posibles problemas que pueden aparecer, he aquí una serie de recomendaciones para facilitar de forma gráfica un proyecto:

 

1. No se trata de dibujos bonitos. “Si todo lo demás falla, usa la belleza” no es un buen consejo. Todos tenemos en la memoria casos en los que de unas notas visuales solo recordamos que nos gustaron las caricaturas, pero no sabríamos decir qué idea nos generaron. También es importante ser consciente de que en cada trabajo hay un contexto y una experiencia con los que es más fácil relacionarse. De modo que los dibujos de un proyecto deben buscar los significados que digan cosas para esa experiencia previa. Por ejemplo, un símbolo de una pantalla es, hoy por hoy, un icono apropiado para indicar una reunión de equipos.

 

2. Escucha activa. Si eras de los que tomaban apuntes en clase, sabes lo que es escuchar con curiosidad. En la zona de ideas emergentes es muy importante tratar de conocer la perspectiva del otro, en lugar de, simplemente, aceptar o rechazar la idea.

 

3. Desacelera discusiones si es necesario. No hay que temer poner el póster en la pared varios días, mientras se trabaja en grupos de parejas revisando algún punto concreto. Habrá que volver a él cuando la bruma de la incertidumbre desaparezca.

 

4. Escucha para entender, no para imponer. Esta última actividad está relacionada con la escucha activa. Insistir en ella de nuevo tiene que ver con recordar los objetivos del proceso. La experiencia nos dice que es muy difícil separar los objetivos personales de los del grupo. Conviene tener en cuenta que el espacio de seguridad en que nos sitúa el pensamiento visual puede que haga que afloren las diferencias de criterio.

 

Narrativa y pensamiento visual en un proyecto de innovación

 

A modo de conclusión

Los ejemplos anteriores sirven para valorar el espacio que el pensamiento visual nos ofrece para lograr una discusión colaborativa verdaderamente productiva. Herramientas como el canvas o las notas visuales, una vez conocida su esencia para poder aprovechar lo que nos ofrecen, pueden convertirse en el elemento que ayude a llevar claridad y facilite la creación de entornos participativos, logrando resultados realmente positivos.

Marta Domínguez

Profesora de Innovación en IE Business School ·

Marta Domínguez es profesora adjunta de innovación y tecnología en IE business school y ejerce como consultora de negocio en i-Thread Consulting. En los años iniciales del despegue de Internet trabajó en proyectos técnicos de conectividad de Internet como ingeniera software. Más tarde en la planificación de nuevos servicios basados en el móvil como ejecutiva de producto B2B. Trabajó en grandes multinacionales tecnológicas y de telecomunicaciones en Bélgica, Holanda e Inglaterra además de España. El foco de su trabajo siempre ha estado en trasladar la tecnología a productos o modelos de negocio innovadores. Ya sea de la mano de startups de base tecnológica o grandes empresas. Esta ingeniera de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid cursó un programa de alta dirección en IE Business School. Ha sido juez en diversos programas de innovación y emprendimiento, uno de ellos es Diamond Challenge de la universidad de Delaware (USA).

Escribe sobre innovación desde la perspectiva de la transformación digital, las tecnologías de Internet y los datos en su blog El hilo de innovación: www.the-i-thread.com

 

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