Navegar por la incertidumbre y aprender con agilidad, claves en el trabajo del futuro

El cambio nunca ha sido tan prevalente y exponencial como ahora. ¿Cuántas veces miras tu teléfono móvil a lo largo de un día? ¿Qué volumen de datos generas cada hora? ¿Cuántas nuevas tecnologías modifican nuestros hábitos (¡para bien o para mal!) cada semana? Algo tan sencillo como la velocidad a la que fluye la información, superando todas las barreras, es la nueva estructura de poder que da forma a nuestras organizaciones, nuestras competencias y nuestras prácticas de trabajo, tanto si nos gusta como si no. Saber navegar por la incertidumbre y aprender con agilidad se están convirtiendo en dos de las competencias de liderazgo esenciales para el futuro.

A medida que desarrollamos entornos de trabajo cada vez más interconectados, la ventaja competitiva de las organizaciones y los individuos pasa por cultivar la colaboración humana. Seguir el ritmo de la cambiante realidad del aprendizaje es una de las mayores palancas de transformación. Aprender a aprender, desaprender y reaprender es fundamental para alinear los diferentes enfoques y comportamientos y navegar por la incertidumbre. Debemos comprender mejor nuestros modelos mentales y nuestros “detonantes”, y cómo podemos crear las condiciones necesarias para afrontar el cambio con éxito. ¿Qué maneras de pensar y entornos de trabajo ayudarán a los líderes a pasar de la incertidumbre al éxito, en un proceso sostenible?

 

Desafíos de los líderes del siglo XXI

Estos son ejemplos de retos de liderazgo extraídos de nuestro trabajo actual de consultoría, coaching y formación de ejecutivos, que son representativos de aquello que estamos viendo en el panorama de los lugares de trabajo actuales.

Janhavi. Promovida para liderar un equipo disperso por todo el globo, se le encomienda la tarea de aportar ideas creativas para transformar la actividad de la empresa.

Xavier. Responsable de realizar recortes en empresas de varios sectores, debido a la situación de la COVID-19.

Peter. Promovido para liderar la transformación digital durante la COVID-19, y así acelerar la competitividad de cara al futuro.

Jan. Está reinventando su carrera como ejecutiva tras ser invitada a explorar nuevas oportunidades profesionales fuera de la organización.

Laura. Está rechazando ofertas de trabajo, a la espera de encontrar una organización donde exista un sentido compartido de propósito, compromiso con la colaboración y respeto por las sociedades donde se opera.

 

¿Qué tienen en común todos estos casos tomados de la vida real? La respuesta: el cambio, las nuevas formas de trabajar y los cambios de mentalidad en el contexto de un entorno cada vez más VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). En este entorno hay que buscar constantemente un equilibrio entre la transformación digital y la consideración de lo humano, afrontando el reto que supone crear nuevas mentalidades adaptadas a modelos más colaborativos. Exploremos lo que la investigación nos dice acerca de cómo podemos operar de forma efectiva en este mundo empresarial.

 

Modelos mentales y mentalidad de crecimiento

Todos conocemos el dicho “What got you here won’t get you there” (lo que te trajo aquí no te llevará allí), pero nunca había sido más relevante que en el mundo laboral actual, complejo e incierto.

La Revolución Industrial, la prioridad que se ha dado a la productividad y los modelos de gestión que eso conlleva han implicado que el lado “humano” pase a ser secundario, y las personas, a menudo, hayan sufrido bajo este modelo de liderazgo. Esta es una manera muy simplista de ver las cosas, pero, en la era digital, donde la tecnología permite conexiones más rápidas, tenemos que ayudar a la gente a entender qué nos hace humanos y potenciar esas cualidades singulares. Tenemos que ayudarles a desarrollar “modelos mentales” que sean generativos y refuercen el poder de la interacción humana.

La expresión “modelo mental” es un término general que abarca todos los conceptos, marcos o visiones del mundo que cada cual tiene en su mente. Los modelos mentales nos ayudan a entender la vida y condicionan la manera como percibimos, gestionamos y lideramos a los demás.

Entender y aceptar nuestros modelos mentales es esencial para generar esta agilidad a nivel individual. Nuestro pensamiento crea la realidad, y el statu quo ejerce constantemente una atracción gravitatoria que dificulta el cambio, por lo que necesitamos mantenernos a la distancia necesaria para seguir actuando de forma consciente e intencional. ¿Cómo son los desafíos que nos plantea el futuro y cómo podremos afrontarlos?

La neurociencia desempeña un papel importante en la comprensión de cómo hacer frente a los cambios, sean del tipo que sean. Es de gran ayuda, teniendo en cuenta que estamos programados para la certidumbre, la seguridad y la autonomía, nuestra combinación favorita. El modelo de pensamiento rápido y lento de Daniel Kahneman¹ muestra que hay dos sistemas diferentes que influyen en nuestro cerebro y que tienen impacto en la toma de decisiones, la percepción y la elección. El cerebro aprovecha ciertos atajos para abrirse paso entre una increíble cantidad de información, y esto nos permite tomar decisiones muy rápidas acerca de qué cosas y personas preferimos y qué cosas y personas queremos evitar.

• El pensamiento del sistema 1 es un pensamiento rápido, inmediato, intuitivo e inconsciente. Es el que utilizamos en la mayoría de las actividades cotidianas (como conducir, hablar, limpiar, etc.).

• El pensamiento del sistema 2 es lento, calculador, consciente y más intencionado. Las operaciones del sistema 2 se asocian, a menudo, con la experiencia subjetiva de agencia, elección y concentración. En la misma línea, Kahneman habla de “nuestra capacidad ilimitada para ignorar nuestra ignorancia...”, y sobre cómo podemos quedarnos atrapados automáticamente en nuestras preferencias y prejuicios (nuestros “sesgos” inconscientes). El sesgo inconsciente es el factor número uno que contribuye a un entorno de trabajo homogéneo y a un pensamiento uniformizador, por lo que supone un obstáculo para la diversidad, un enemigo de la innovación y un lastre a la hora de afrontar con éxito la incertidumbre.

 

Si nos quedamos atrapados en nuestras maneras de pensar, en nuestras suposiciones y en nuestros prejuicios, ¿cómo podemos esperar ser capaces de replantear las cosas, y así poder avanzar? Este es uno de los temas más frecuentes que tratamos en nuestro trabajo sobre el liderazgo, la cultura de los equipos y la innovación.

Seguramente, todos recordamos una anécdota o la última vez que dijimos: “Sí, es que yo soy así” o “Sí, él/ella siempre hace eso, es su manera de ser”. Estamos describiendo patrones de comportamiento habituales, conscientes o inconscientes, que impiden que nosotros y nuestros sistemas avancemos ni un milímetro. Al parecer, los patrones son, por naturaleza, lineales. Cualquier proceso –ya sea la distribución del espacio de una oficina, el diseño de una prenda de punto o un código tecnológico– parece, a primera vista, binario, claro y racional. Sin embargo, si profundizamos en el patrón humano, no es en absoluto lineal, sino más bien una intrincada red de hábitos, pensamientos y emociones enmarañados que provocan que se nos vea hacer lo que hacemos y que el sistema funcione tal como lo hace. Nada de esto puede ser visto de forma aislada; por eso, dar un paso atrás y observar nuestros propios patrones de comportamiento, así como los de nuestro entorno, puede aportarnos una gran cantidad de información, indicándonos dónde debemos empezar y cuándo debemos cuestionar nuestras suposiciones.

Normalmente, cuando nos topamos con nuestras barreras de seguridad, nuestro instinto se dispara y nos inhibimos. Podemos embarcarnos en un período de expansión y creatividad, pero en el momento en que chocamos con esas barreras, el viejo patrón que conocemos bien –nuestra zona de confort– pasa a un primer plano, dado que está diseñado para evitar el cambio. En consecuencia, nos retiramos y nos convencemos de que no es la manera correcta de proceder. Seguimos tratando de encajar en el sistema para crear otras cosas y cumplir con nuestros cometidos, en lugar de tratar de provocar una disrupción. Porque cuando planeamos todo eso en nuestra cabeza, es como si lo viéramos desde el banquillo, como si estuviéramos comentando un partido de rugby y diciendo lo que se debería o no se debería hacer, narrando los posibles resultados de esa acción u omisión en este espacio hipotético. Sin embargo, no deja de ser exactamente eso, hipotético, cuando para tener impacto tendría que ser vivencial y “sobre el terreno de juego”. En otras palabras, hay que apostar, y eso da miedo y genera vulnerabilidad, pero es emocionante y estimulante si creamos las condiciones para poder cuestionar y romper constantemente los antiguos patrones, y así avanzar y coger impulso. Imagina lo que podría pasar si decidiéramos no ceder el protagonismo e ir más allá de esos patrones habituales, desafiando el statu quo del sistema y buscando ideas distintas de la manera actual de hacer las cosas…

Es muy frecuente que las organizaciones y los líderes inviertan mucho dinero en formación sobre sesgos inconscientes con la intención de erradicar este fenómeno en las organizaciones, y que su iniciativa se detenga ahí. Desafortunadamente, ahí es donde empieza el trabajo (para todos): observar nuestros propios patrones y suposiciones nos permitirá empezar a desaprender lo que hemos aprendido sobre un determinado tema o situación, y también ver nuestro sistema interno de forma diferente. En consecuencia, podremos interactuar con la situación de forma diferente, porque seremos conscientes de que tenemos esos prejuicios y procesos de pensamiento. ¿Qué implica esto para ti en el futuro? ¿Qué temas hay que replantear? ¿Qué suposiciones debemos cuestionar? ¿Qué nuevos puntos de vista necesitamos ver?

Si nos centramos en el reto de Jan, que hemos descrito antes, ella necesita distanciarse de sus reacciones y suposiciones inmediatas para afrontar la incertidumbre y poder crear un ecosistema profesional que aproveche bien sus competencias y genere ingresos. Se trata de un territorio desconocido para Jan, por lo que las preguntas que se planteará de inmediato serán estas: ¿cómo debo actuar?, ¿fracasaré?

La necesidad de cultivar un estado mental que pueda aprovechar las oportunidades del desafío es esencial para entender cómo navegar por la incertidumbre, y se basa en el trabajo de Carol Dweck sobre las mentalidades que favorecen el crecimiento. En su libro Mindset: The New Psychology of Success (Ballantine Books, 2007) distingue entre dos mentalidades, afirmando que, en una mentalidad estática, los estudiantes creen que sus habilidades, inteligencia y talentos son rasgos fijos; mientras que, en una mentalidad de crecimiento, los estudiantes creen que sus talentos y habilidades se pueden desarrollar a través de la persistencia, la formación de calidad y el esfuerzo. Su idea es que todo el mundo puede ser más inteligente y mejor en cualquier ámbito si se esfuerza por conseguirlo. Esto nos lleva a cuestionar constantemente nuestra percepción de nosotros mismos y de las situaciones externas para explorar más a fondo lo que no sabemos (ver el cuadro 1).

 

Un entorno de trabajo psicológicamente seguro es importante

Consideremos el reto de liderazgo de Janhavi, que es crear un entorno de confianza en el que los miembros del equipo de todo el mundo expresen espontáneamente sus diversos puntos de vista. ¿Cómo puede crear esta sensación de seguridad y garantizar que todos contribuirán al máximo para sacar provecho de la diversidad del equipo?

Según la Dra. Amy Edmondson, autora de The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth (Wiley, 2018), hay que permitir que la gente exprese sus planteamientos a medio desarrollar, haga preguntas inauditas y explore ideas en voz alta para crear una cultura que realmente innove. Lo que se conoce como “seguridad psicológica” es la creencia de que no seremos castigados o humillados por expresar nuestras ideas, preguntas, inquietudes o errores. Es una creencia compartida por los miembros de un equipo que los otros miembros no van a avergonzarlos, rechazarlos o castigarlos por haberse expresado.

¿Pero qué ocurre si algunos miembros del equipo no se sienten cómodos expresándose? ¿Qué pasa si tienen miedo de compartir sus inquietudes, hacer preguntas incómodas, desafiar el statu quo? ¿Qué pasa si evitan proponer ideas innovadoras porque creen que serán rechazados? Una encuesta de Gallup de 2017 reveló que tres de cada diez empleados están convencidos de que sus opiniones no cuentan en el trabajo. Y los entornos de trabajo remotos, que son mucho más comunes ahora, tras la pandemia mundial de la COVID-19, han agravado el problema.

El proyecto Aristóteles, llevado a cabo por Google con la participación de 180 equipos de proyecto para identificar los factores más críticos para la formación de equipos innovadores de alto rendimiento, descubrió que el factor número uno era la creación de una sensación de seguridad psicológica en todos los miembros del equipo. ¿Eso en qué se traduce en el lugar de trabajo? “Cuando hay seguridad psicológica en el trabajo, la gente se siente cómoda siendo ella misma. Se implica plenamente en el trabajo y se siente confortable exponiéndose”, señala David Altman, director de Investigación e Innovación del Center for Creative Leadership. “La gente necesita sentirse cómoda para expresarse, plantear preguntas ingenuas y no estar de acuerdo con la situación actual para crear ideas que den lugar a cambios reales”, añade. Esto no significa que todo el mundo deba ser muy amable todo el tiempo, sino que los miembros del equipo sean capaces de afrontar un conflicto saludable y hablar sin miedo.

El Dr. Timothy Clark, autor de The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation (Berrett-Koehler Publishers, 2020), ilustra cómo los empleados tienen que pasar por las cuatro etapas siguientes antes de sentirse libres para desafiar el statu quo y compartir sus valiosas opiniones.

• Etapa 1: seguridad de inclusión. La seguridad de inclusión satisface la necesidad humana básica de conectar y pertenecer. En esta etapa, nos sentimos seguros de ser nosotros mismos y de ser aceptados por lo que somos, incluyendo nuestros atributos singulares y las características que nos definen.

• Etapa 2: seguridad de quien aprende. La seguridad de quien aprende satisface la necesidad de aprender y crecer. En esta etapa, nos sentimos seguros para compartir el proceso de aprendizaje haciendo preguntas, dando y recibiendo retroalimentación, experimentando y cometiendo errores.

• Etapa 3: seguridad del colaborador. La seguridad del colaborador satisface la necesidad de aportar. Nos sentimos seguros usando nuestras habilidades y competencias para hacer una contribución significativa.

• Etapa 4: seguridad de quien desafía. La seguridad de quien desafía satisface la necesidad de mejorar las cosas. Nos sentimos seguros para expresar nuestras opiniones y desafiar el statu quo cuando creemos que hay una oportunidad para cambiar o mejorar.

 

¿Cómo pueden los líderes ayudar a las personas a pasar por estas cuatro etapas de seguridad psicológica? He aquí algunos consejos².

1. Convierte la seguridad psicológica en una prioridad explícita. Se trata de hablar con el equipo sobre la importancia de crear seguridad psicológica en el trabajo, conectándola con el propósito superior de promover una mayor innovación organizativa, implicación de los miembros y un sentimiento de inclusión.

2. Facilita que todos se expresen. Hay que mantener la mente abierta, ser compasivo y estar dispuesto a escuchar cuando alguien sea lo suficientemente valiente como para decir algo que desafíe el statu quo.

3. Establece normas acerca de cómo se gestiona el fracaso. Fomenta el aprendizaje a partir de los fracasos y los desengaños y comparte abiertamente las lecciones que el equipo ha aprendido de los errores. Celebra el éxito y el aprendizaje que generan los experimentos fallidos.

4. Da espacio a las nuevas ideas (incluso a las más descabelladas). Cuando cuestiones una idea, plantea ese cuestionamiento en un contexto más amplio que incluya apoyo. Analiza si solo quieres ideas que hayan sido probadas a fondo, o si estás dispuesto a aceptar ideas muy creativas y fuera de lo común que aún no están bien formuladas.

5. Da la bienvenida a los conflictos productivos. Promueve el diálogo abierto y el debate productivo y trabaja para resolver los conflictos desde una base de confianza y aprecio. Discute con tu equipo las siguientes preguntas:

• ¿Cómo expresarán los miembros del equipo sus inquietudes acerca de un proceso que no esté funcionando bien?

• ¿Cómo comunicar nuestras objeciones a nuestros colegas de forma respetuosa?

• ¿Cuáles son nuestras normas para gestionar las discrepancias?

 

Navegar por la incertidumbre y la complejidad

Navegar por la complejidad es el modus operandi de todos en el mundo actual. Un buen punto de partida para entender cómo podemos influir y controlar este proceso es entendiendo nuestros modelos mentales y teniendo la confianza para salir de ellos. Además, así podremos reconstruirlos de nuevo, renovándolos.

¿Cómo entendemos actualmente la complejidad? ¿De qué modo tomamos decisiones en entornos complejos y cómo estimulamos nuestra curiosidad por saber lo que esto podría significar de cara al futuro? Estas son preguntas decisivas para navegar con éxito hacia un lugar más seguro, más amplio y más innovador.

La complejidad es más una manera de pensar que de resolver problemas racionales y matemáticos, y requiere una visión sistémica y holística de las cosas. El pensamiento sistémico holístico es una de las competencias más importantes a la hora de trabajar con los ecosistemas, y genera adaptabilidad interpersonal; es decir, ser capaz de entender las perspectivas de los demás y modificar las propias en consecuencia. La adaptabilidad, y lo que subyace en esa estrategia, es esencial para alcanzar el éxito tanto de cada parte individual de un sistema como del sistema en su conjunto.

Esto es diferente de los aspectos más tangibles y, posiblemente, más fáciles del cambio, como los que afectan a los procesos, la gobernanza, las herramientas y los sistemas. Los aspectos más adaptativos y difíciles del cambio, como los cambios en la conducta, la mentalidad, la actitud y las formas de trabajar y pensar, están mucho más arraigados y, por tanto, son más complicados de modificar, a menos que hagamos un esfuerzo explícito para conseguirlo.

La transformación digital y la innovación, a menudo, se analizan como desafíos técnicos en términos de sistemas informáticos antiguos que hay que integrar, etc. Pero ¿qué pasa con los sistemas humanos antiguos? El mayor despilfarro de recursos en los programas de transformación digital consiste en tratar de utilizar herramientas técnicas para resolver problemas de adaptación, que es como intentar que el agua suba cuesta arriba. La gente no está implicada ni integrada en el proceso. Teniendo esto en cuenta, ¿cuáles son tus palancas para avanzar hacia tus objetivos de transformación? ¿Qué te está impidiendo avanzar?

El modelo Cynefin de Dave Snowden ilustra la división entre un sistema “ordenado” y más predecible y otro “desordenado”, complejo y menos predecible (ver el cuadro 2). Esto conlleva sus propios retos, por supuesto. No se trata de retos técnicos relacionados con el proceso, las herramientas y la tecnología, sino más bien de retos de adaptación que afectan a nuestra forma de pensar y nuestra mentalidad, lo que supone un cambio más “difícil”.

 

 

En el espacio simple estamos en el ámbito de lo conocido (y cómodo), y la relación entre causa y efecto es obvia. En el espacio complejo, que es en el que actualmente pasamos gran parte de nuestro tiempo, los líderes tienen que crear las condiciones adecuadas para que las cosas surjan, y la necesidad de crear significados es primordial. Esto significa que estamos constantemente actuando en contra de nuestros reflejos naturales, y tenemos que enfrentarnos a lo que no sabemos y a lo que no controlamos. Algo que puede resultar muy agotador.

A menudo oímos decir a los líderes: “No tengo suficiente presupuesto para realizar este proyecto”, “Así no es como hacemos las cosas aquí”, “No estoy seguro de qué debo hacer a continuación” o “Me gustaría hacerlo, pero no funcionaría”. La gente se queda atrapada en lo que sabe, y carece de curiosidad por lo que no sabe.

A los humanos se nos da muy bien escuchar cuando nos lo proponemos. Somos capaces de tomar distancia de las situaciones y escuchar atentamente, buscando aprender lo que no sabemos. Por ello, debemos darnos un tiempo para detener nuestra actividad, superar nuestros miedos y atrevernos a ser más curiosos. Los retos complejos nos exigen hacernos algunas preguntas diferentes: ¿qué es lo más difícil?, ¿cuál es la mejor parte?, ¿a qué riesgo me expongo si...?, ¿cuáles son los obstáculos?, ¿qué podemos aprender juntos?

Se trata de salir al balcón para tener una perspectiva diferente y observar cómo la gente resuelve esa situación (no los detalles del problema, ni la solución, sino el entorno), la visión holística del sistema. Esto nos lleva hasta los límites de lo que sabemos. ¿Qué significa esto para la complejidad en el trabajo?

• Aceptar que pueden existir dos cosas a la vez: certeza e incertidumbre, miedo y confianza, éxito y fracaso.

• Aceptar que tu equipo puede saber más que tú.

• Adherirse al poder del “Sí, y...”, en vez del “Sí, pero…”.

• Aprovechar la oportunidad para probar algo nuevo e ir iterando a partir de lo que se aprende.

• Aceptar que la formación continuada y el reciclaje profesional son dos elementos normales del entorno de trabajo.

Volvamos a pensar en Xavier, que debe recortar sus operaciones debido a la COVID-19. Su reto de liderazgo puede reencuadrarse así: afrontar las incertidumbres emocionales de encontrar nuevas formas de operar para garantizar la supervivencia de la organización ante un contexto empresarial cada vez más complejo.

 

La colaboración digital y el futuro del trabajo

¿Qué implica todo esto para el futuro del trabajo? Como hemos visto, nada es seguro, y cualquier modelo para el futuro del trabajo debe ser constructivamente disruptivo y tener la capacidad de evolucionar y adaptarse constantemente. La transformación digital trae consigo un sinfín de oportunidades para trabajar de maneras diferentes y más productivas y, al mismo tiempo, genera cierta preocupación por si las competencias necesarias están presentes en toda la organización. La XXIII Encuesta Mundial de CEOs de PwC³ reveló que el 74% de los CEO están preocupados por la disponibilidad de ciertas competencias esenciales. También, que las organizaciones que se centran en potenciar las competencias de sus empleados y que, por lo tanto, se encuentran más avanzadas en la curva de mejora de las competencias, aventajaban a sus competidores en muchos aspectos y tenían más confianza en su futuro.

Y es que la transformación digital ha cambiado las reglas del juego, y se ha convertido en un imperativo estratégico de las empresas y organizaciones para entender cómo construir ecosistemas y dinámicas de red. Esto exige competencias muy diferentes.

La OCDE calcula que 1.100 millones de puestos de trabajo pueden verse radicalmente transformados por la tecnología en la próxima década. El Foro Económico Mundial predice un saldo global positivo entre el crecimiento y la pérdida de empleo, pero también considera que la inestabilidad en materia de competencias en todos los puestos de trabajo hará que casi la mitad de las competencias básicas hayan cambiado ya en 2022. Además, si se mantienen las tendencias actuales, los contenidos obsoletos que se imparten en la educación agravarán aún más en el futuro el desajuste de competencias. El informe Jobs of Tomorrow: Mapping Opportunity in the New Economy⁴ indica que tanto los factores “digitales” como los “humanos” están impulsando el crecimiento de las profesiones del mañana. La adopción de nuevas tecnologías está dando lugar a una mayor demanda de puestos de trabajo en la economía verde, empleos punteros en la economía basada en el análisis de datos y en la IA y nuevas funciones en la ingeniería, la computación en la nube y el desarrollo de productos. Este informe también destaca la importancia que sigue teniendo la interacción humana en la nueva economía, lo que da lugar a una mayor demanda de puestos de trabajo relacionados con los cuidados, funciones en el ámbito del marketing, las ventas y la producción de contenidos, así como empleos en el campo de las personas y la cultura.

Hoy en día se trata más de un modelo de clusters interconectados, que crean valor conjuntamente con todas las partes implicadas. ¿Qué conlleva esto de cara a la adquisición de competencias? ¿Qué competencias son necesarias para seguir siendo relevantes y promover el éxito? ¿Qué nuevos modelos de aprendizaje deben emerger para desarrollar las competencias del futuro?

En el libro The Innovative Management Education Ecosystem: Reskilling and Upskilling the Future Workforce (Routledge, 2022), Diaz, Halkias y Thurman apuntan que el modelo tradicional de “primero aprender en la escuela y después aplicar en el trabajo” es un paradigma del siglo XX que ya no es aplicable a las realidades del entorno de aprendizaje continuo. Ellos plantean un ecosistema de educación ejecutiva en el que los proveedores de formación, los expertos en el aprendizaje online y las organizaciones receptoras cocrean experiencias de aprendizaje en tiempo real a medida que se van necesitando competencias técnicas y humanas.

Una de las preguntas más frecuentes que nos han planteado los líderes de organizaciones en los últimos seis meses gira en torno a este mismo tema de la combinación de lo digital y lo humano. ¿Cómo debemos construir nuestra estrategia de formación y reciclaje profesional? ¿Debemos impartir juntas las competencias digitales (IA, robótica, nube, análisis de datos) y las humanas (empatía, escucha activa, humildad...)? La respuesta es que sí: se trata de que lo digital pueda potenciar la colaboración humana, combinando constantemente competencias “duras” y “blandas”.

Volvamos al desafío de Peter. Su verdadero reto de liderazgo no consiste en ejecutar un proyecto, sino en efectuar un cambio fundamental en la cultura y el liderazgo, así como en los procesos de la empresa. Es decir, hacer frente a la necesidad de formar y reciclar todo su equipo para dominar el análisis de datos, promover la colaboración entre equipos y encontrar nuevas formas de explicar y convencer a los stakeholders de alto rango para que adopten métodos de trabajo que hagan mayor uso del análisis de datos.

Suele haber dos mentalidades muy diferentes, la mentalidad “digital” y la mentalidad “humano Y digital”. La segunda opción es la que nos llevará a obtener resultados sostenibles que se reflejen en la cuenta de resultados.

Por ejemplo, en nuestro trabajo actual con grandes instituciones financieras, constatamos una fuerte tendencia hacia la transformación digital. La mentalidad digital busca automatizar las actividades improductivas y mejorar mucho la productividad, rápidamente. A muchas instituciones financieras, el trato con las personas, una por una, les parece una actividad improductiva, que necesita ser “transformada digitalmente”.

Sin embargo, estamos descubriendo que la clave del éxito de la microfinanciación es una dinámica de grupo, la fuerza de recibir financiación junto con el compromiso de los miembros de los grupos de microfinanciación de apoyarse mutuamente para superar, juntos, las profundas desigualdades de acceso y oportunidades intrínsecas a sus realidades. Facilitar el acceso a los recursos financieros de la mano de las redes de apoyo humano es la clave para que las empresas actuales obtengan beneficios rápidos y un crecimiento sostenible gracias a sus capacidades para afrontar los retos del futuro. La mentalidad de la digitalización paralizaría ese proceso en aras de la eficiencia a corto plazo. En cambio, la mentalidad “humano Y digital” aporta los beneficios de la digitalización de los procesos improductivos y de la ampliación de las operaciones, y simultáneamente aumenta la capacidad de la organización para atender a cada cliente en un espacio de confianza. Es la transformación en un mundo digital, en vez de la transformación digital.

Asimismo, algunas de las competencias más buscadas de cara al futuro se encuentran en el ámbito del concepto de adaptabilidad, de agilidad empresarial y agilidad de aprendizaje.

• El dominio tanto de las competencias técnicas digitales como de las competencias interpersonales humanas.

• La creatividad y la inteligencia social.

• La colaboración y la gestión de las emociones.

• La escucha activa, la empatía y promoverlas en el lugar trabajo.

• La construcción de la confianza y la seguridad psicológica.

 

De la escasez a la abundancia

Tener una mentalidad de abundancia es creer que hay recursos suficientes para todos. Nuestro reto como líderes es averiguar cuál es la mejor manera de administrar estos recursos abundantes para realizar de forma sostenible el potencial de la organización y de la sociedad.

La abundancia es lo contrario de la escasez, que significa que no hay suficiente. Si pensamos que hay suficiente, entonces también habrá potencial, y podremos trabajar para desarrollarlo. Mullainathan y Shafir comparten en su libro Scarcity: The New Science of Having Less and How It Defines Our Lives (Picador, 2014) hasta qué punto una mentalidad de escasez limita, en gran medida, la capacidad de una persona para aprender y para ver nuevas posibilidades. Desde una mentalidad de escasez, toda la atención se centra en el aquí y el ahora, de forma muy restringida. Si partimos de una mentalidad en la que creemos que no hay suficiente, no habrá suficiente, y será un mecanismo que se reforzará a sí mismo.

La investigación global está revelando que hay muchas personas en todo el mundo que se están desmotivando, pero también se ha detectado que hay personas que están muy implicadas. La investigación recogida en Ecosynomics: The Science of Abundance (Vibrancy, 2014) se centra en averiguar qué genera ese alto grado de implicación. A través de una encuesta aplicada en 125 países, con más de ciento veintitrés mil respuestas, hemos identificado, y ahora trabajamos con cientos de organizaciones en 43 países donde las personas afirman estar muy comprometidas. En todas ellas se observa una mentalidad de abundancia, la cual da lugar a niveles de implicación mucho más altos y a un rendimiento mucho mejor. Rendimiento según todos los indicadores estándar y por el impacto que se tiene sobre el ecosistema más amplio de stakeholders. Esto es algo que todos los líderes desean.

Aunque resulta que todo el mundo en su sector y en su zona geográfica local conoce estos grupos de empresa que llevan años rindiendo mejor que otras organizaciones similares, rara vez se les copia. Cuando nos preguntamos por qué, es porque parten de una premisa diferente, un conjunto de supuestos más profundos y prácticas organizativas muy distintas de las de la mayoría de las organizaciones.

A la gente le encanta disfrutar de mayores niveles de confianza y compromiso al interactuar. Hay mucha más armonía. Parece que todo encaja bien y todas las voces resuenan para generar algo valioso. Existe una armonía que todo el mundo parece apreciar mucho. Esto es lo que buscan Laura y la generación de jóvenes líderes de hoy en día: estar con un grupo de personas que compartan un propósito más profundo y donde cada uno pueda hacer una contribución singular para generar los productos y servicios que ofrece su organización (pueden explorar cómo encajar con colaboradores de distintos sectores, zonas geográficas, culturas, ideologías, etc.).

En la mentalidad de la abundancia, las personas elaboran acuerdos para ser aún más humanas, un factor determinante que les permite ampliar su capacidad para responder de forma eficiente y eficaz a los retos organizativos y sociales. Se están dando cuenta de que un alto grado de implicación no es un añadido bonito, sino una herramienta esencial y poderosa para avanzar hacia el éxito de forma sostenible.

Además, la gente prefiere los acuerdos en los que hay más “poder” respecto a quién decide y hace cumplir las decisiones; donde sienten que disponen de más poder para hacer algo en el mundo. Por ejemplo, en tus acuerdos, ¿tiene una sola persona todo el poder de decisión, o lo tienen varias personas? ¿Son muchos los que tienen el poder? Cuando las personas describen experiencias más abundantes, hablan de que hay más poder disponible para hacer algo. Pueden acceder a esa energía (tienen el poder) para hacer algo con ella.

También la gente prefiere acuerdos en los que experimenta más abundancia respecto a lo que está disponible: dispone de más recursos. En ellos hay más disponibilidad para el aprendizaje y para abrir la puerta a nuevas relaciones y capacidades. Hay más abundancia de posibilidades en el desarrollo y en los recursos y contenidos reales que tienen a su disposición en ese momento.

Es sencillo averiguar qué prefieres tú. En cualquier experiencia puedes preguntarte si te beneficia estar aquí, en esta situación, con estas personas. ¿Te aporta una sensación de abundancia? ¿O te perjudica? Pero es difícil y hay muchos obstáculos. Y las investigaciones demuestran que, al final, el resultado neto es siempre positivo. En cambio, cuando nos vemos atrapados en acuerdos de escaso poder, de baja abundancia o escasez, entonces encontramos que el resultado neto es negativo.

Entonces, ¿por qué preferimos ciertos acuerdos? Porque nos aportan un mayor nivel de armonía en la forma como interactuamos y hay una mayor vitalidad en eso que valoramos. Tenemos acceso a más poder para actuar con esa energía cargada de intención. Experimentamos una mayor abundancia tanto en los recursos que están disponibles para nosotros para desarrollar capacidades como en las capacidades que ya tenemos. Es decir, preferimos los acuerdos que nos dan más frente a los que nos dan menos.

 

Conclusiones

En primer lugar, hay que reconocer que los retos a los que se enfrentan los líderes hoy en día conllevan la paradoja de aunar la tecnología Y la humanidad. Tenemos que prestar mucha atención a ambas y ayudar a nuestra gente a gestionar los aspectos positivos y negativos sin tensiones ni estrés innecesarios.

En segundo lugar, hay que promover una mentalidad de crecimiento en la que los retos se vean como oportunidades para aprender y hacer las cosas de forma diferente, por el bien de las organizaciones y de las personas implicadas.

En tercer lugar, se trata de crear colectivamente un lugar de trabajo en el que las personas se sientan seguras, contribuyendo a un pensamiento rompedor que desencadene la innovación y la disrupción generativa de los modelos de negocio, siempre de forma constructiva.

En cuarto lugar, ante la creciente complejidad, se debe respirar hondo y “salir al balcón” para constatar el impacto sistémico del cambio, ver diferentes perspectivas y ayudar a la gente a participar en un proceso de asignación de significados que resulte productivo.

Por último, hay que abordar los retos empresariales desde una mentalidad de abundancia en la que sepamos que disponemos, colectivamente, del conocimiento, la sabiduría, los recursos, las habilidades y la actitud para afrontar los retos y prosperar... juntos.

 

Referencias

1. Kahneman, D. Thinking, Fast and Slow. Penguin Group, 2013.

2. Center for Creative Leadership. “What is Psychological Safety at Work” (www.ccl.org), enero de 2022.

3. PwC. Navegando en un mar de incertidumbre. XXIII Encuesta Mundial de CEOs (www.pwc.es).

4. World Economic Forum. Platform for Shaping the Future of the New Economy and Society. Jobs of Tomorrow Mapping Opportunity in the New Economy, 2020.