Negociación en un entorno difícil: conseguir que cada acuerdo cuente

Negociación en un entorno difícil: conseguir que cada acuerdo cuente Negociación en un entorno difícil: conseguir que cada acuerdo cuente

Las épocas de auge cubren muchos de los pecados de la negociación. Siempre que nadie deba preocuparse de la implementación de los acuerdos que se cierran, todos ellos parecen correctos sobre el papel. Durante el auge de las "punto-com", Enron y AOL se congratulaban del número de acuerdos que cerraban, del volumen de dichos acuerdos y de la rapidez con la que los habían gestionado. Siempre que no tuvieran que preo cuparse de que las centrales eléctricas llegaran a estar en Internet alguna vez, de que sus clientes "puntocom" pagaran todos los anuncios que habían comprado o del número de créditos que se convertirían en impagados, ninguno de esos negociadores tenía ningún motivo para preocuparse de nada más.

De hecho, si a usted no le preocupa lo que ocurre cuando la tinta se seca, puede que este artículo no le resulte muy interesante. Si el acuerdo que ha cerrado y su valor se han materializado por completo en el momento en el que estrecha la mano a la otra parte, firma en la línea de puntos o hace clic en el botón de "enviar", entonces no debe preocuparse por la implementación. No obstante, si hace usted como la mayoría de las empresas que compran o venden bienes o servicios, arriendan o licencian activos o entran en diferentes tipos de colaboraciones o alianzas para buscar nuevas oportunidades, entonces es posible que deba usted hacer algo útil o que necesite que la otra parte haga algo constructivo para que el acuerdo haya merecido el esfuerzo. Cuando conseguir un "sí" no es suficiente, es necesario adoptar un enfoque de negociación diferente.

RECONOCER EL PROBLEMA DE LA MENTALIDAD ORIENTADA A CERRAR ACUERDOS

En nuestra práctica y en nuestra investigación hemos descubierto que muchos negociadores acaban cerrando acuerdos que no generan el valor prometido. Aproximadamente la mitad de las fusiones, joint-ventures y alianzas estratégicas no consigue generar valor; dos de cada tres acuerdos de subcontratación acaban teniendo que ser renegociados y el 85% de las empresas a las que encuestamos cree que el valor previsto de sus contratos de suministro no se ha materializado. Sin embargo, no empezamos con la premisa de que todos esos negociadores son estúpidos o inexpertos. Son muchos los negociadores inteligentes y experimentados. ¿Por qué tantos de ellos se equivocan?

La respuesta está en que utilizan muchas creencias generalmente aceptadas que no les hacen ningún bien. Los mensajes repetidos con frecuencia, co...