Por sí solo, un propósito noble no transformará su empresa

Por sí solo, un propósito noble no transformará su empresa Por sí solo, un propósito noble no transformará su empresa
Business Review (Núm. 300) · Habilidades directivas

Las conductas de liderazgo que cultivan la colaboración interpersonal son las auténticas impulsoras del cambio

Considere estas dos empresas: la primera es una cadena minorista con cientos de tiendas en todo el mundo; innovadora, pero, básicamente, una plataforma de ventas. La segunda, un hospital que trata los cánceres más devastadores del mundo. ¿Cuál de las dos cree usted que contará con los trabajadores más comprometidos?

Si eligiera la segunda, en vista de su cometido de salvar vidas, no sería el único. Sin embargo, al pasar tiempo con ambas organizaciones, descubrimos que en el ambiente de trabajo del hospital reinaba el miedo, la moral de los trabajadores era baja y la rotación de empleados, alta. En la cadena minorista, en cambio, reinaba un espíritu palpable de camaradería, los empleados eran enérgicos y entusiastas y los clientes estaban muy satisfechos con el servicio. Esta última compañía contaba, con mucha diferencia, con los empleados más comprometidos.

Es un malentendido en el que se incurre con frecuencia, tanto en las empresas como en los artículos y libros de gestión, el hecho de considerar que un sentido de propósito es lo más importante cuando se trata de cultivar el compromiso de los empleados (1). Son muchos los líderes preocupados por atraer y retener el mejor talento y que creen que nada motiva a las personas tanto como el bien que podrían estar haciendo o la oportunidad que tienen de cambiar el mundo. En consecuencia, ensalzan las elevadas virtudes de las misiones de sus empresas y el significado del empleo que ofrecen.

Pero nuestro trabajo, realizado con más de trescientas empresas en los últimos veinte años, y particularmente nuestra investigación utilizando el análisis de redes organizacionales (ONA –organizational network analysis–), así como nuestras entrevistas con ejecutivos, revelan que el propósito es solo un factor más. En realidad, elementos como el nivel y la calidad de la colaboración interpersonal tienen un mayor impacto que el propósito en el compromiso de los empleados de una organización (2). En este artículo, exploraremos por qué la colaboración tiene ese efecto y qué comportamientos podemos adoptar y practicar para fomentarlo (ver el cuadro 1 en el pdf descargable).

El poder de la colaboración interpersonal

Pese a su gran éxito, es poco probable que Workday, una empresa con sede en Silicon Valley, gane un concurso de “misiones más inspiradoras”. Al fin y al cabo, se dedica al desarrollo de soluciones de software como servicio (SaaS –software as a service–) pa...