Qué debe saber una empresa sobre la resistencia de las personas al cambio

Jan Grzebski, un empleado de ferrocarriles que había entrado en coma en 1988, en la Polonia comunista, despertó de su letargo en la primavera de 2007 para encontrarse con una nación democrática y once nietos. Asumiendo que el señor Grzebski no tuviera percepción significativa de la realidad durante el coma, podemos concluir que despertó en una Polonia distinta después de estar inconsciente un tiempo del todo inconcreto para él. Esas dos Polonias, esas dos realidades, estaban enlazadas por un tránsito. “Mi país no es el mismo”, debió de pensar el señor Grzebski. Ese tránsito, la modificación de una realidad en otra, es lo que llamamos cambio.

Tanto en nuestra vida personal como en la profesional encontramos ejemplos cotidianos de cambios: de domicilio, trabajo, sistema operativo… Todo ello modifica nuestra vida en mayor o menor medida, nos muestra alternativas, nos genera nuevas emociones y nos conduce a nuevas maneras de actuar.

Cuando nos encontramos ante cualquier proceso de cambio, es posible que desempeñemos un papel activo (como motor o precursor), pasivo (como sufridor inerte) o reactivo (como opositor y fuerza de resistencia). Y ese rol incluso puede ir variando a lo largo de un mismo proceso. Se dan circunstancias, antecedentes y maneras de comunicar que nos mueven a actuar en un papel u otro.

El discurso sobre la resistencia al cambio y la necesidad de adaptarnos a él no es nuevo. Sin embargo, todavía pocas organizaciones le dedican la suficiente atención. Las empresas están expuestas a una velocidad de cambios extraordinaria, que requiere más que nunca unos equipos entrenados y preparados para encararlos y adaptarse rápidamente a las nuevas situaciones. Pero, en muchos casos, sus equipos viven en estado de coma, anestesiados por los buenos resultados de hoy. Todos sabemos que el éxito presente ya no asegura los buenos resultados de mañana, sino que debemos aprovechar esos tiempos de bonanza para pertrecharnos de cara al futuro, pero el éxito embriaga.

 

Las organizaciones frente al cambio

El cambio está ligado a la vida, en tanto que la rigidez y la parálisis están asociadas con la muerte. En las modernas teorías de sistemas¹ se afirma que el equilibrio estable de un sistema es la antesala a su extinción, mientras que la búsqueda constante del equilibrio es lo que caracteriza la evolución y la mejora continua. Esta es la síntesis de por qué las organizaciones deben cambiar y adaptarse de manera constante.

Hoy el cambio organizacional ya no se puede concebir como una operación estratégica en manos de las grandes corporaciones, como sucedía hace treinta años. Tener la capacidad de transformarse para adaptarse a los cambios es una necesidad para todas las organizaciones, sin excepción.

Hay un sinnúmero de situaciones que requieren estar muy atentos al entorno y navegar los cambios con presteza. No obstante, la urgencia no tiene que llevarnos a crear situaciones de pánico ni dar bandazos. Debemos estar preparados para detectar la necesidad de cambio, las tendencias y las oportunidades, y asegurar que los cambios que vayamos a realizar encajen con nuestra estrategia, nuestros objetivos y, sobre todo, nuestro propósito. Los equipos son muy sensibles a la lógica y, cuando las situaciones se comprenden, la capacidad de adaptación se multiplica.

La responsabilidad de las organizaciones pasa por estos aspectos:

• Reflexionar ante los cambios que introducen, sabiendo que van a requerir un esfuerzo adicional a los equipos.

• Dotarse de mecanismos claros y conocidos a seguir ante la implantación de esos cambios.

• Formar a sus colaboradores en el desarrollo de sus capacidades para asumir los cambios.

No vale improvisar ante los cambios. Las organizaciones han de tener definida una pauta de actuación que contemple su propagación teniendo en cuenta cuatro aspectos principales:

• El impulso que da el líder. El proceso de cambio lo ha de capitanear un líder reconocido y que se implica de manera visible. Es quien comunica la visión de la situación futura y da un sentido de urgencia que moviliza a las personas.

• La capacitación a los componentes de los equipos para que asimilen el cambio y les refuerce la confianza. Es conveniente un acompañamiento experto.

• El ‘feedback’ y el reconocimiento a los equipos para ajustar los movimientos que realizan en su camino hacia la nueva situación.

• La aceptación que se produce en la etapa final del proceso de cambio. Se han superado las resistencias, sentido los beneficios y aceptado la nueva situación, así que se comienza a caminar de nuevo. Es el momento de solidificar el cambio, institucionalizarlo y comunicar que ya ha ocurrido y se ha alcanzado la situación de equilibrio.

 

Adaptabilidad, la competencia clave

Cuanto más desarrollada esté la adaptabilidad entre los miembros de una organización, más posibilidades tendrá esta de afrontar los cambios con éxito. Esta competencia, a la que se llega a través de la flexibilidad, parte de tres requisitos: poder cambiar, tener una voluntad positiva hacia el cambio y saber consolidar la nueva posición. Si esto es público y notorio, ¿por qué se producen tantos fracasos ante los cambios? Para responder a esta pregunta, veamos los mecanismos que condicionan nuestra posición ante los cambios.

1. Poder cambiar

Se refiere a la capacidad de cada uno de nosotros para modificar nuestro perfil desde el existente-inicial (situación de partida) al deseado-final. No es imprescindible tener desde el principio el perfil deseado-final, pero sí el potencial de poner en juego el perfil requerido en el momento final.

Veámoslo con un ejemplo del atletismo. Durante muchos años se utilizó en salto de altura la técnica de rodillo ventral, por la que el atleta saltaba hacia delante y efectuaba un movimiento de rodillo sobre el listón. Podemos catalogar esta forma de saltar como el “existente-inicial”. Sin embargo, en los Juegos Olímpicos de México de 1968, Dick Fosbury utilizó una nueva técnica, inimaginable hasta entonces, consistente en saltar de espaldas para sobrepasar el listón. Y ganó la medalla de oro con un récord. Fosbury cambió el modelo en el salto de altura, sustituyendo el modelo existente por otro que daba más rédito y creando un nuevo “deseado-final”. A partir de ese momento, los saltadores de altura se vieron en la necesidad de cambiar su manera de saltar si querían seguir siendo competitivos frente a los que saltaban a lo “Fosbury”. Los atletas sin la necesaria capacidad de cambio quedaron progresivamente fuera de la competición.

Condiciones físicas aparte, la capacidad de cambio, de poder hacer cosas diferentes o de manera diferente, depende de un aprendizaje, de incorporar nuevas técnicas y perseverar en su adopción hasta conseguir que se consolide como un nuevo hábito.

Si hay una actitud necesaria ante este tipo de aprendizaje, esa es la confianza en nuestras posibilidades de adquirir competencia en un campo de acción determinado. Carecer de esa confianza provoca una predisposición negativa a “exponerse a algo nuevo”; en consecuencia, el horizonte de posibilidades se estrecha irremediablemente. No nos lo podemos permitir, nuestras posibilidades de cambio no pueden verse reducidas por un “juicio ficticio” como el de no creer en nosotros mismos. Aunque no todos podemos aprender y cambiar todas las cosas que quisiéramos, debemos tener claro que el “ámbito de lo posible” –las posibilidades que admitimos sobre nosotros mismos– es lo que marca la diferencia.

¿Cómo se trabaja esto? En el caso del atleta, su entrenador, además de adiestrarle en nuevas técnicas para conseguir mejoras, le motiva y promueve su autoconfianza. En las organizaciones ocurre lo mismo: en los momentos de debilidad que conlleva el cambio, necesitaremos que nos refuercen sobre nuestras posibilidades.

2. Tener una voluntad positiva hacia el cambio

No es suficiente con poder cambiar, también es imprescindible querer cambiar, decidir cambiar. Se trata de la parte más sensible del proceso, la que requiere nuestra involucración personal y nuestra voluntad, que suele moverse al margen de los designios y las necesidades de las organizaciones.

Las personas tenemos que poner de nuestra parte para sumarnos al proceso de cambio. El tipo de reacción ante la imposición o la llegada de un cambio es muy variable, ya que algunas personas reaccionan con entusiasmo, otras se manifiestan neutrales o indiferentes, en tanto que un tercer grupo lo hace con irritación o consternación, lo cual genera un movimiento de resistencia.

Las organizaciones deben tener muy presentes estas reacciones naturales y preparar a sus colaboradores, considerando cómo les puede afectar cada proceso. Hay que tener en cuenta que cuanto menos traumáticos sean los cambios más eficientes serán.

3. Saber consolidar

El esfuerzo exigido por el cambio no termina con su implantación. Nuestra adaptabilidad tendrá que estar activa todavía más tiempo, el que nos cueste estabilizarnos y normalizar el estado “deseado-final”. Tenemos que alcanzar una situación de equilibrio diferente de la inicial, y esto ocurrirá cuando las acciones se puedan volver a ordenar en patrones que nos resulten manejables y sea posible incluso predecir los resultados de nuestras nuevas acciones.

No basta con llegar a la nueva situación, sino que hay que saber man-tenerse en ella y sacarle el mejor partido para destacar. Es necesario consolidar el cambio hoy para ser capaces de emprender nuevos cambios en el futuro.

En su modelo clásico de cambio planificado, Kart Lewin clasifica esta fase final como una de las tres partes en que se divide un proceso de cambio². Para Lewin, la decisión y planificación del cambio es el momento de “descongelamiento”, el proceso de tránsito es “movimiento” y, por último, al tiempo de la estabilización lo denomina “recongelamiento” (ver el cuadro 1).

 

 

Demasiado a menudo las empresas desatienden este aterrizaje o recongelación. Estabilizar el cambio es complicado y la organización ha de tener previstos mecanismos de apoyo. Entrenar a los equipos para hacerlos flexibles y adaptables es fundamental para que nadie se quede atrás.

 

¿De qué depende la resistencia al cambio?

El famoso economista Joseph Schumpeter ya advertía que toda medida contra la rutina despierta dudas y, por consiguiente, resistencia³. Sin embargo, esta reacción universal se presenta con grandes diferencias de intensidad: desde una resistencia acérrima a una ligera duda que no tiene por qué impedir el entusiasmo.

En realidad, se trata de una cadena de reacciones o etapas que atravesamos desde que conocemos la noticia que genera la necesidad del cambio hasta que se produce nuestra aceptación. La velocidad con la que transitamos estas fases es lo que marca las diferencias. En el caso de un cambio muy intenso y de una persona que niega el cambio o se bloquea (falta de flexibilidad), el recorrido es más lento y, por tanto, podemos reconocer las etapas con mucha claridad. Cuando en los noventa se estaba popularizando inexorablemente el uso del teléfono móvil, un colega expresó: “Sé que tendré que llevar uno, pero me resistiré mientras pueda”. Todo un ejemplo de resistencia al cambio, meditada y verbalizada.

Para intervenir en este proceso de reacción de las personas ante el cambio, debemos saber que hay circunstancias externas e internas que influyen en la voluntad de verlo como una oportunidad y aceptarlo.

Las circunstancias externas que condicionan nuestra adaptabilidad vienen determinadas por dos factores.

• El saber o conocer. Esto se refiere a la información que se anticipa a las personas, a procurar una buena comprensión en los equipos del para qué del cambio.

• El permitirse. Está relacionado con la mayor o menor inversión de recursos que asignemos a un proceso de cambio determinado. Hay que evitar caer en la falta de recursos o energía porque existe una agenda que implica que los recursos van en otra dirección. Como líderes, debemos ser conscientes de las consecuencias de una mayor o menor apuesta en recursos.

Las circunstancias internas tienen que ver con un aspecto:

• El temer. El hecho de sentirnos más o menos amenazados por el cambio puede llevarnos a generar de forma inconsciente pensamientos de rechazo. Debemos tener en cuenta que la reacción ante un estímulo depende de nuestra interpretación y no del estímulo en sí. Si dos amigos van caminando y un perro les ladra, es posible que uno de los dos experimente miedo porque lo perciba como una amenaza, mientras que el otro reaccione con una sonrisa. Conviene preguntarnos cuánto pesa el instinto en la resistencia de las personas y, en consecuencia, qué probabilidad tenemos de intervenir para reducirla.

 

¿La flexibilidad es innata o adquirida?

Antes de contestar esta pregunta, abordemos una cuestión previa: ¿existe una tendencia biológica a la flexibilidad o a la resistencia al cambio? No existe una respuesta contundente. Sí que podemos afirmar que los organismos adoptan posturas adaptativas o de resistencia en función de su búsqueda de supervivencia. Lo hacen sabiamente, pero no siempre tienen éxito. En los animales existe una lógica biológica, su instinto les guía, mientras que los seres humanos actuamos de forma diferente: nuestras interpretaciones no son tanto biológicas como culturales. No hay una postura “de especie” por la que todos reaccionamos con adaptación flexible o con resistencia. La respuesta individual es consecuencia de la estructura de cada ser humano como observador. Nuestras interpretaciones varían y presentamos un abanico de múltiples reacciones.

Y llegados aquí, recuperemos la pregunta inicial, ¿nuestra flexibilidad es innata o adquirida? Afortunadamente, es la suma de las dos fuentes. Sabemos que la flexibilidad ante los cambios puede tener una base innata que podemos moldear. También es generalmente admitido que en esta competencia se dan componentes adquiridos (aprendidos). De modo que todos podemos mejorarla. En el momento presente disponemos de un nivel de flexibilidad determinado y un potencial que vale la pena desarrollar.

La flexibilidad ante los cambios no tiene una magnitud científica –validada y admitida– que permita su medición, como podrían ser los centímetros para la longitud o el cociente intelectual para la inteligencia. Nuestra mejor aproximación se basa en juicios, apreciaciones que los expertos en recursos humanos realizan a partir de un sistema de evaluación sobre estándares y evidencias conductuales que se han adoptado como patrón. No es un sistema preciso, pero, si está bien diseñado y se aplica con rigor, tiene una utilidad práctica para las personas y las organizaciones que lo integran en su sistema de competencias y mecanismos de evaluación.

 

¿Cómo se desarrolla la flexibilidad?

Para mejorar la flexibilidad de los equipos nos fijaremos en cómo formamos a las personas involucradas en los cambios. Y, en este sentido, es fundamental tener en cuenta que existen dos tipos de aprendizajes: de primer orden (actuando sobre las conductas) y de segundo orden (actuando sobre el observador).

El aprendizaje de primer orden consiste en modificar la forma de actuar de las personas. Implica cambios importantes y a primera vista es muy efectivo. Supongamos que una empresa tiene problemas con la puntualidad de sus empleados y decide implementar un sistema de control y recompensas para aquellos que lleguen a tiempo. Los empleados que son puntuales reciben puntos que pueden canjear por beneficios adicionales, como días libres o bonos. Esto incentiva a los empleados a modificar su conducta (llegar a tiempo) sin alterar las reglas fundamentales de la empresa. Una persona involucrada en este proceso habrá cambiado unas acciones que ya no son admitidas por otras recomendadas. Es posible incluso que llegue a automatizar sus acciones y las adopte como un nuevo hábito.

El aprendizaje de segundo orden consiste en involucrar a las personas en el para qué del cambio y en el análisis y la reflexión de cómo afrontarlo. No incide sobre las conductas, sino sobre la persona como observador e interpretador de la realidad. Volviendo al ejemplo de la puntualidad, la empresa podría realizar dinámicas con los empleados para sensibilizarlos sobre el impacto de la impuntualidad y facilitar la participación de todos en la enumeración y ejecución de posibles soluciones para evitarla. Esto podría llevarlos incluso a unas maneras de organizar el tiempo y el trabajo diferentes, con las que podría llegar a desaparecer el concepto de puntualidad. Todos habrían aprendido a gestionar este cambio y posibles cambios en el futuro.

Cuando aprendemos a modificar una manera de funcionar “porque sí, porque es mejor”, estamos ante un aprendizaje centrado en conductas. Pero, si entendemos qué hacemos y para qué modificamos nuestra forma de actuar, el cambio no se centra en las acciones, sino en la persona, que pasa a interpretar la realidad de otra manera y adquiere herramientas y bagaje para enfrentarse con mayor agilidad a los próximos cambios.

El aprendizaje de primer orden estimula el seguimiento de las instrucciones recibidas, mientras que el de segundo orden estimula la reflexión y la flexibilidad. Una empresa donde prima este último tipo de aprendizaje es una organización más flexible y se acerca al paradigma de “organización que aprende” de Peter Senge⁴, por lo que es susceptible de transformar su cultura organizacional.

 

Reflexiones finales

A continuación, podemos sintetizar lo que una empresa debe saber sobre la resistencia al cambio en las siguientes reflexiones:

• El cambio es un fenómeno intrínseco a las empresas, si bien en la actualidad se ha acelerado el ritmo en que se producen los cambios. Las organizaciones precisan estar entrenadas para reaccionar y adaptarse a ellos con rapidez.

• Los cambios organizacionales tienen que encajar en la lógica de la empresa, esto es, con la estrategia, los objetivos y los propósitos por todos conocidos.

• Las organizaciones deben tener un esquema de actuación para encarar los cambios. No vale improvisar. Entrenar a sus equipos en la flexibilidad y la adaptabilidad ha de estar muy presente en este esquema de actuación.

• Un proceso de cambio requiere que las personas sean capaces de cambiar, tengan la voluntad de hacerlo y sepan consolidar el cambio. Este último aspecto a menudo no se tiene suficientemente en cuenta y compromete el éxito del cambio.

• El cambio no es mejor ni peor por sí mismo. Es a partir de la percepción que tenemos cada uno de ese cambio cuando nos posicionamos de una manera u otra.

• La resistencia de las personas al cambio está influida por la información que reciben y los recursos con que la organización apoya el cambio, así como por la sensación de pérdida o riesgo que cada individuo interprete.

• Al margen de que la flexibilidad tenga componentes innatos, las organizaciones han de trabajar sobre los componentes adquiridos o aprendidos.

• Aprovechar los cambios para formar a las personas en la reflexión y el análisis de las situaciones forma parte del aprendizaje de segundo orden y potenciará la flexibilidad en las organizaciones.

A la hora de gestionar el cambio y hacer nuestras empresas más flexibles y adaptables, no está de más tener presente esta frase de Carl Jung sobre la naturaleza humana: “El único cambio que el ser humano disfruta… es el del pañal”.

 

Referencias

1. Pascale, R. T., Millemann, M. y Gioja, L. (2000). Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature and the New Laws of Business. Texere.

2. Lewin, K. (1988). La teoría del campo en las ciencias sociales. Editorial Paidós.

3. Schumpeter, J. (2015). Capitalismo, socialismo y democracia. Página Indómita.

4. Senge, P. M. (1992). La Quinta Disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Ediciones Granica.

» Argyris, C. y Schön, D. A. (1995). Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Addison-Wesley.

» Kübler-Ross, E. (2019). Sobre la muerte y los moribundos: alivio del sufrimiento psicológico. B de Bolsillo.