¿Qué estrategia es la más adecuada en cada momento?

¿Qué estrategia es la más adecuada en cada momento? ¿Qué estrategia es la más adecuada en cada momento?
Business Review · Estrategia

Los mercados están cambiando, la competencia está cambiando y su empresa puede verse perjudicada o quizá tener éxito, al menos por ahora. Sean cuales sean las circunstancias inmediatas, los directivos siguen haciéndose las mismas preguntas de siempre: ¿qué camino debemos seguir a partir de ahora, y qué estrategia hará que tengamos éxito? ¿Deberíamos fortalecer nuestra posición estratégica, entrar en mercados locales o diversificarnos en territorios totalmente nuevos? Para ayudarnos en nuestras decisiones, la mayoría de nosotros podemos recurrir a una gran variedad de marcos estratégicos. No obstante, ¿cuál es el adecuado y cuándo? Los planes estratégicos, los análisis de mercado y las voluminosas carpetas que las empresas de consultoría estratégica dejan tras de sí suelen empañar la perspectiva estratégica: análisis de las cinco fuerzas, análisis de la cartera, valoración de las competencias clave, examen del profit pool, entorno competitivo... pero, ¿qué análisis son más útiles ahora mismo?

La mayoría de los directivos reconocen que no todas las estrategias funcionan igual de bien en todos los entornos. Por tanto, para comprender cómo elegir la estrategia adecuada en el momento adecuado, hemos analizado la lógica de los principales marcos estratégicos utilizados en las escuelas de negocios y de ingeniería de todo el mundo. A continuación equiparamos esos marcos con las decisiones estratégicas clave a las que se enfrentan docenas de empresas líderes en su sector en diferentes momentos, tanto durante períodos de estabilidad como de cambio (véase el cuadro 2). De ese análisis surgieron dos sorprendentes conclusiones.

En primer lugar, descubrimos que la lógica de los diferentes marcos estratégicos se divide en tres arquetipos: estrategias de posición, estrategias de apalancamiento y estrategias de oportunidad. Lo que es adecuado para una empresa depende de sus circunstancias, de los recursos de los que dispone y del modo en que el equipo directivo combina esos recursos (véase el cuadro 3).

En segundo lugar, al observar a las empresas líderes utilizar estrategias arquetípicas, hemos descubierto que muchos supuestos sobre la ventaja competitiva simplemente no son aplicables. Por ejemplo, pese a que los gurús de la estrategia hablan de recursos estratégicamente valiosos, algunas veces todo lo que se necesita para lograr una ventaja competitiva son recursos muy normales, pero bien combinados. En ocasiones es mucho más razona...