Renovarse o... ¿morir?: operadores tradicionales que se adaptan al modelo 'sharing'

La revista TIME ya anunció que el consumo colaborativo sería una de las diez ideas que cambiarían el mundo. Algunos creyeron que se trataba de una reacción puntual a la crisis económica y que, en el fondo, sería flor de un día. Hoy, el fenómeno afecta de manera transversal a casi todos los sectores productivos. Lo llamamos "economía colaborativa" o "economía de plataformas", y ya ha cambiado profundamente la naturaleza de las organizaciones. Bajo la teoría de la economía de los costes de transacción, las plataformas digitales han demostrado ser un modelo organizativo netamente superior a los modelos industriales precedentes. Como dice Robin Chase, fundadora de Zipcar: "Cualquier negocio que pueda convertirse en plataforma se convertirá en plataforma". En términos del hype cycle, o ciclo de sobreexpectación, ya nos estamos acercamos al plateau of productivity en muchos casos.

En este contexto, las empresas tradicionales están reaccionando, y lo hacen de diferentes maneras. Cada "escenario", o actitud ante el desafío de la economía colaborativa, requiere un nivel de inversión diferente y comporta unos resultados potenciales diversos. Estos son los escenarios que se presentan:

1. Ignorar el fenómeno y esperar a que no les afecte y/o que desaparezca. Una solución fácil es evitar la situación o no mirarla, bajo la creencia de que no prestar atención al fenómeno hará que, con suerte, este desaparezca. Pero si no desaparece, los riesgos son importantes: la empresa estará en una posición retrasada y, por lo tanto, en desventaja respecto a aquellas otras de la competencia que sí hayan adoptado los modelos colaborativos. Años atrás, el hacer caso omiso quizá podría parecer una opción razonable; a fecha de hoy, parece una opción poco recomendable.

2. Luchar contra el fenómeno con política pública, 'lobby' o acciones de márketing. Una reacción habitual para proteger el modelo de negocio y organizativo conocido es emplear abogados, lobistas y/o técnicas de márketing y ventas agresivas para contrarrestar el fenómeno. En España sería el caso de Confebus, la patronal del autobús, que llevó a juicio a BlaBlaCar por supuesta competencia desleal. Otros casos serían el del sector hotelero, que ha influido en la redacción de los decretos de alojamientos turísticos en cada comunidad autónoma, o el de las recientes propuestas de Hacienda para el control fiscal de las plataformas. Los costes de esta agresiva...