Seis normas para construir equipos de alta dirección tras fusiones y adquisiciones

Seis normas para construir equipos de alta dirección tras fusiones y adquisiciones Seis normas para construir equipos de alta dirección tras fusiones y adquisiciones

Incluso durante la crisis de crédito del último año, apenas ha pasado un día sin que los medios de comunicación se hayan referido a una importante fusión o adquisición. En 2008, Microsoft persiguió de manera intermitente a Yahoo!; Delta y Northwest se hallan inmersas en una compleja iniciativa de integración tras su fusión; United Technologies está intentando captar a Diebold; y la lista continúa. Sin embargo, muchos estudios demuestran que la mayoría de las fusiones no consiguen crear un valor signi? cativo para los accionistas. Una encuesta de Bain a doscientos cincuenta directivos globales que habían participado en fusiones y adquisiciones indicaba que sólo tres de cada diez habían creado un valor signi? cativo para los accionistas y que las de? ciencias en la integración constituían la causa de dos de los cuatro motivos principales del fracaso de las fusiones corporativas.

¿Por qué las empresas recién fusionadas incumplen con tanta frecuencia las promesas del plan original? Nuestra investigación sugiere que los fracasos principales implican que el equipo de alta dirección nombrado tras la fusión o adquisición no es capaz de establecer rápidamente relaciones laborales productivas y, después, mantenerlas, con lo que queda en una posición desfavorable para ejercer el liderazgo. En algunas empresas resultantes de fusiones o adquisiciones, se observa la ausencia de muchas de las condiciones previas para el éxito del equipo. El desarrollo de la con? anza mutua, de una visión compartida y de papeles claramente articulados, comprendidos y aceptados requiere un tiempo. Lamentablemente, los grupos de interés quieren ver resultados y esperan una buena actuación del equipo de alta dirección prácticamente desde el momento en el que se ?rma el acuerdo.

Los directivos que se han enfrentado durante las negociaciones, defendiendo a sus respectivos grupos de interés, deben llevar a cabo una difícil transición para dejar de ser "duros negociadores" y pasar a ser "colegas de con? anza". Stephen Elop, que en 2005 negoció la adquisición de Macromedia por parte de Adobe, nos comentó lo siguiente: "Me vi obligado a desempeñar mi papel de consejero delegado de Macromedia. En un momento dado tuve que luchar intensamente por la empresa y, al instante siguiente, pasar a ser un nuevo empleado de Adobe. Fue necesario que ambas partes olvidáramos que acabábamos de enfrentarnos para llegar a donde estamos y empezar a trabajar juntos".

Puede que ...