Siete trampas mentales que limitan el desarrollo directivo

En un entorno donde el liderazgo evoluciona a un ritmo acelerado y la inteligencia artificial está redefiniendo las reglas establecidas, los nuevos líderes no solo deben responder a las demandas del mercado, sino también replantear su propia mentalidad. ¿Cómo podemos rediseñar nuestra forma de liderar para generar un mayor impacto en la organización?

Existen ciertos patrones mentales que impactan en la efectividad del liderazgo¹. No se trata solo de habilidades técnicas o estrategias de negocio, sino de creencias profundamente arraigadas que afectan a la confianza en uno mismo, la toma de decisiones y la gestión del cambio. Estos patrones mentales pueden distorsionar nuestra percepción y condicionar nuestro comportamiento.

El neuromanagement ha identificado necesidades básicas, que sirven de base para este artículo, donde se analizan algunos de los sesgos más habituales en la gestión de los directivos y su impacto en la toma de decisiones, la comunicación y el liderazgo que ejercen².

Comprender y desbloquear estas trampas mentales es clave para mejorar la toma de decisiones, fortalecer equipos de dirección y potenciar el liderazgo. A pesar de que su eliminación se antoja difícil, la reducción de su intensidad mejora la efectividad directiva y crea organizaciones más sanas y competitivas.

 

Trampa 1:
PERFECCIONISMO.
Cuando el esfuerzo nunca es suficiente

Alfredo teletrabaja tres días a la semana. Lejos de ser una ventaja, se ha convertido en una situación difícil de gestionar, ya que sabe a la hora que empieza, pero no a la que acaba. Desde el despacho de su casa no hay límites. Puede pasar horas y horas delante del ordenador porque “nunca es suficiente” y debe hacerlo mejor.

La autoexigencia dificulta establecer límites internos, saber cuándo detenerse y aceptar el propio desempeño con serenidad. Con frecuencia, las expectativas que se fijan son inalcanzables o nunca parecen suficientes.

Los directivos con un fuerte patrón de perfeccionismo suelen expresarlo con frases como “nunca es suficiente” o “si no está perfecto, no vale”, reflejando la creencia de que el esfuerzo extremo siempre es necesario. Suelen vivir en una constante sensación de insatisfacción, con una autoexigencia que les impide disfrutar plenamente de sus logros y que también impacta en su entorno. Les cuesta valorar los halagos y celebrar sus éxitos, ya que ven la mayoría de sus responsabilidades como una obligación. La autoexigencia domina y la celebración puede llegar a percibirse como una señal de debilidad.

Impacto en la toma de decisiones

La exigencia extrema puede llevar a la parálisis por análisis, donde cada decisión se sobrevalora y se teme cometer errores.

• Recomendaciones de mejora: promover una cultura de excelencia donde se valore la calidad sin obsesionarse por la perfección y enfocar la toma de decisiones en lo esencial en lugar de detalles menores.

Impacto en la comunicación

Un enfoque centrado en la perfección puede dificultar el intercambio de ideas, reducir la confianza del equipo y generar una cultura de miedo al error.

• Recomendaciones de mejora: fomentar una cultura de feedback constructivo, promoviendo conversaciones en las que se valore el progreso y no solo los resultados finales.

Impacto en el liderazgo

Puede derivar en falta de autonomía en el equipo, desmotivando a los colaboradores y reduciendo su capacidad de aportar valor.

• Recomendaciones de mejora: eliminar la microgestión, confiando más en el equipo sin necesidad de controlar cada detalle, así como promover la priorización efectiva, diferenciando las tareas críticas de las secundarias.

 

Trampa 2:
RELACIÓN DE LUCHA.
“Ganar o perder”

Irene, directora de operaciones de una multinacional de retail, manifiesta con vehemencia sus valores de justicia, lo cual le dificultaba tener relaciones efectivas dentro de la organización, ya que solo podía trabajar en confianza con aquellas personas que realizaban su trabajo de manera ética.

Detrás de este tipo de comportamiento se esconde una forma de ver la vida con un enfoque polarizado (ganar-perder, blanco-negro, conmigo-contra mí), que genera una comunicación directa, sin ambages ni agendas ocultas, y con la misma cantidad de filias que fobias.

Los directivos con un fuerte patrón “ganar-perder” muestran dificultad para confiar. Cuando perciben que se encuentran en un entorno amenazante, actúan rápidamente, sin crear vínculos personales. Las personas que no consideran amenazantes estarán a su lado, mientras que las otras serán “un enemigo a batir”. Todo ello genera un gran desgaste personal y también dificultades en las relaciones profesionales. 

Se puede reconocer esta "trampa" por la tendencia a confundir sinceridad con “sincericidio”, con frases como “yo digo lo que pienso” o “si algo me parece injusto, no me callo y me defiendo”. Estos directivos suelen mantener un estado de tensión constante, con una actitud defensiva o confrontativa, y no consideran otros puntos de vista. Construyen equipos de seguidores leales, mientras que con sus pares o superiores adoptan una actitud más beligerante.

Impacto en la toma de decisiones

Una visión rígida del liderazgo puede llevar a decisiones extremas, dificultando la resolución de problemas complejos.

• Recomendaciones de mejora: fomentar una mentalidad de colaboración que sustituya la visión “ganar-perder” por una “ganar-ganar” y promover la flexibilidad, evitando decisiones basadas solo en extremos.

Impacto en la comunicación

Reaccionar impulsivamente en situaciones de conflicto puede generar tensiones innecesarias y afectar a la confianza dentro del equipo.

• Recomendaciones de mejora: desarrollar una gestión emocional consciente, regulando la intensidad emocional en conversaciones difíciles, y sustituir la reacción inmediata por una reflexión previa, asegurando respuestas más efectivas.

Impacto en el liderazgo

Un liderazgo excesivamente protector puede derivar en equipos divididos y relaciones basadas en la confrontación más que en la colaboración.

• Recomendaciones de mejora: reemplazar el proteccionismo del equipo por una gestión equilibrada que evite la creación de bandos.

 

Trampa 3:
BÚSQUEDA DE APROBACIÓN.
Prisioneros del reconocimiento

Álvaro es gerente en una multinacional y suele buscar la confirmación de su jefa antes de tomar decisiones importantes, ya que necesita una validación externa para sentir que está actuando correctamente. También le sucede con su equipo, ya que necesita agradar a todos, lo cual lo lleva a ejercer un liderazgo ambiguo que acaba generando desconfianza. 

Los directivos con un patrón de “búsqueda de aprobación” presentan un alto grado de fidelidad a la compañía, jefes o normas, por lo que no dudarán en conseguir todo aquello que se proponen para ser aceptados.

Cuando reciben elogios o reconocimiento, sienten una incomodidad extraña, como si no terminaran de creérselo. Les cuesta tomar decisiones sin consultar. Sienten estar en una evaluación constante, focalizando su atención en lo que pasa fuera, en las reglas, en lo que dicen los demás. Les pesa la incertidumbre y la mitigan buscando referencias externas, comparándose, midiendo su posición en relación con otros.

Cuando están frente a una figura de autoridad o en un entorno donde hay jerarquías, tienden a tratar de agradar y buscar la respuesta políticamente correcta. Evitan el conflicto, miden sus palabras y, si su opinión es contraria a la mayoría, callan, preguntándose si vale la pena exponerla.

Impacto en la toma de decisiones

La falta de confianza en el propio criterio genera dependencia de validaciones externas e ineficacia en la toma de decisiones.

• Recomendaciones de mejora: fomentar la autoconfianza y el criterio propio, reforzando la capacidad de decidir sin necesidad de aprobación constante, así como eliminar la comparación permanente, centrándose en el potencial personal.

Impacto en la comunicación

La evitación del conflicto puede llevar a malentendidos y decisiones ambiguas que afectan a la dinámica del equipo.

• Recomendaciones de mejora: sustituir la evitación del conflicto por una comunicación honesta y clara, asumiendo posiciones firmes cuando sea necesario.

Impacto en el liderazgo

Medir el éxito solo a través del reconocimiento externo puede erosionar la confianza en uno mismo y en el equipo.

• Recomendaciones de mejora: integrar la capacidad de adaptación en los equipos sin perder la autenticidad.

 

Trampa 4:
PÉRDIDA DE CONTROL.
Miedo a la incertidumbre

Imaginemos que estamos conduciendo. Asumimos que todo irá bien mientras tengamos el control sobre los mandos del vehículo y prestemos atención a la carretera. Ahora imaginemos que pasamos al asiento del copiloto, donde podemos dejar de estar tan pendientes de la carretera, ya que otra persona conduce. Sin embargo, vamos dando instrucciones. Cuando nos damos cuenta de que estas instrucciones molestan al conductor, nos las “guardamos” pero seguimos en tensión, ya que creemos que habría mejores formas de conducir y, lo peor de todo, no nos sentiremos seguros mientras no recuperemos el control.

Esta situación podría equipararse a la que siente un directivo cuando tiene miedo a delegar. A menudo tiene destreza técnica, que le ha dado seguridad en su área de especialización, pero esta se ve amenazada cuando asciende a posiciones de dirección.

Los directivos con un patrón de “pérdida de control” temen sentirse superados por los problemas al carecer de los recursos necesarios para afrontarlos. A veces pasan más tiempo pensando en lo que podría salir mal que en lo que realmente está pasando. Cuando los resultados no son los esperados o hay incertidumbre sobre las consecuencias de sus decisiones, la ansiedad anticipatoria se hace presente. Siempre en guardia, como si soltar el control significara abrir la puerta al caos. No es perfeccionismo, que busca la excelencia; es miedo, que usa el control para evitar que algo falle.

Su necesidad de control los lleva a intervenir en cada detalle, pedir informes constantes o replantear decisiones que deberían quedar en manos de sus equipos. Pero mientras se enfocan en lo inmediato, dejan de lado lo estratégico, lo esencial de su función.

Impacto en la toma de decisiones

El exceso de control puede ralentizar los procesos.

• Recomendaciones de mejora: desarrollar tolerancia a la incertidumbre, aceptando que no todo puede estar bajo control, y enfocarse en responder eficazmente a los cambios en lugar de anticipar todos los riesgos.

Impacto en la comunicación

La necesidad de revisión constante puede afectar a la agilidad del equipo y generar inseguridad en la toma de decisiones.

• Recomendaciones de mejora: eliminar la microgestión y distanciar los seguimientos, aprendiendo a priorizar la información para no desviar el foco del trabajo.

Impacto en el liderazgo

Un liderazgo basado en el control puede limitar la creatividad y el compromiso del equipo.

• Recomendaciones de mejora: priorizar la orientación a resultados, enfocándose en los objetivos más que en los procesos, y combinar supervisión con confianza.

 

Trampa 5:
MIEDO A EXPONERSE.
El juicio que impide brillar

Pensemos en una situación en la que todas las miradas están sobre nosotros. Imaginemos que esos ojos son como un foco de luz clavado en nuestro rostro. Cada vez que vamos a intervenir en una reunión de trabajo o en un entorno social, nos autocensuramos y preferimos no participar. Cuando debemos hacer una presentación ante un auditorio, dar nuestra opinión en un grupo o defender una propuesta diferente a la expuesta, nuestros “fantasmas internos” comienzan a invalidarnos, diciéndonos que nuestra opinión no es relevante, que seguramente la idea será descartada o, peor aún, que no estamos en el foro adecuado para expresarla.

No es solo temor a hablar en público, sino también a ser observado, evaluado y expuesto. Para muchos, especialmente los más introvertidos, la sensación de estar bajo la mirada de los demás genera una incomodidad difícil de manejar. A veces, esta inseguridad aparece tras un período de estrés o cuando la credibilidad profesional se ha visto cuestionada. Incluso después de alcanzar logros, la persona puede sentir que no los merece. Es lo que hoy se conoce como “síndrome del impostor”, esa sensación de que en cualquier momento alguien descubrirá que no estamos a la altura.

Este miedo no solo afecta a la confianza, también frena iniciativas, lleva a reprimir una buena idea en una reunión o hace que cueste defender una posición en un debate. En esos momentos, la voz interna que duda de nuestras capacidades se hace más fuerte, impidiendo que mostremos con seguridad todo lo que realmente somos capaces de aportar. En cada reunión sentimos esa tensión, que nos frena antes de aportar una idea que nos ronda por la cabeza. El miedo a ser juzgados pesa más. Si no nos exponemos, nadie podrá cuestionarnos. Pero luego, cuando alguien más dice lo que pensábamos, nos arrepentimos de haber callado.

Impacto en la toma de decisiones

Esta falta de confianza en la propia voz puede llevar a decisiones más conservadoras o a evitar adoptar una postura en momentos clave.

• Recomendaciones de mejora: desarrollar seguridad para expresar opiniones y propuestas; fomentar la visibilidad, participando en reuniones clave e interactuando con niveles superiores, y reconocer los logros y el valor de la propia contribución.

Impacto en la comunicación

La autocensura o el temor a la exposición pueden limitar la capacidad de influir en nuestra organización.

• Recomendaciones de mejora: disminuir el miedo al juicio externo y promover el debate, ganando confianza para plantear y defender ideas, así como evitar el aislamiento profesional, ampliando la influencia más allá del equipo inmediato.

Impacto en el liderazgo

Un líder que duda de su impacto tendrá dificultades para inspirar y guiar a su equipo.

• Recomendaciones de mejora: asegurarse una preparación sólida, con argumentos bien fundamentados que refuercen la confianza; liderar con coherencia entre pensamiento, comunicación y acción, y fortalecer el apoyo en el equipo, generando un entorno donde haya respaldo mutuo.

 

Trampa 6:
DESCONEXIÓN.
Cuando el líder no conecta

Jorge es director de área en una empresa tecnológica. Es brillante en la planificación, toma de decisiones rápidas y siempre mantiene la lógica como su principal herramienta. Sin embargo, sus colaboradores sienten que, aunque los escuche, no los entiende del todo. Evita involucrarse emocionalmente y prefiere centrarse en los datos y los resultados. Cree que mostrar cercanía podría restarle autoridad. pero en momentos de tensión o incertidumbre, su equipo echa en falta un liderazgo más humano, alguien que no solo comprenda la situación, sino que también sepa ponerse en su lugar.

Desconocer las motivaciones y necesidades del equipo limita la capacidad de influencia y dificulta la construcción de confianza. Hay momentos en los que las personas necesitan ver a su líder como alguien cercano, capaz de conectar más allá del rol profesional.

Por otro lado, el narcisismo puede llevar a que el líder centre todo en sus propios intereses, utilizando la sociabilidad y la seducción como herramientas para alcanzar sus objetivos. En las organizaciones, este estilo puede generar logros rápidos y una alta capacidad de influencia, pero a largo plazo crea aislamiento y desconfianza. Este modelo de liderazgo solo puede prosperar sin consecuencias negativas en culturas que premian el individualismo y la competencia extrema.

Desde fuera, el directivo con un patrón de “desconexión” parece un líder seguro, influyente, alguien que sabe cómo moverse en la organización. Tiene carisma, se expresa con claridad y siempre sabe qué decir. Pero algo falta. Su equipo no termina de confiar en él, y aunque las relaciones son cordiales, hay una distancia difícil de salvar. En su entorno no se percibe seguridad psicológica³, ese espacio donde las personas pueden mostrarse auténticas sin miedo a las consecuencias. Escucha, entiende lo que le dicen, pero rara vez se detiene a pensar qué significa realmente para la otra persona. A veces, sin darse cuenta, moldea las conversaciones a su favor, influye en decisiones sin que los demás lo noten.

El compromiso tampoco es su fuerte. Mantiene una actitud distante, le cuesta confiar y, en consecuencia, los demás también desconfían de él. Esta falta de vínculo le ha permitido moverse con facilidad entre proyectos y oportunidades, pero cuando se trata de establecer relaciones duraderas, de crear lazos profesionales sólidos, la falta de conexión se convierte en un obstáculo. Porque en el liderazgo lo que realmente sostiene el crecimiento a largo plazo es la confianza. Y, sin ella, todo se vuelve frágil.

Impacto en la toma de decisiones

Un liderazgo basado solo en la lógica puede generar desconexión con el equipo, reduciendo el compromiso y la colaboración.

• Recomendaciones de mejora: fomentar la empatía consciente, priorizando la escucha activa y el reconocimiento, además de construir un compromiso auténtico basado en la confianza y el apoyo mutuo.

Impacto en la comunicación

Un líder excesivamente distante o estratégico puede generar desconfianza en el equipo.

• Recomendaciones de mejora: integrar la dimensión emocional en el liderazgo; descartar la manipulación estratégica, asegurando que la influencia se use con ética, y reducir la distancia emocional, fortaleciendo vínculos sólidos con los colaboradores.

Impacto en el liderazgo

La influencia puede ser una herramienta poderosa si se usa con transparencia y equilibrio.

• Recomendaciones de mejora: aprovechar la capacidad de influencia para persuadir e inspirar con ética y transparencia, y fomentar una competitividad saludable, promoviendo la ambición profesional sin perder la conexión con el entorno laboral.

 

Trampa 7:
ABNEGACIÓN.
Cuando el líder se olvida de sí mismo

Iván es gerente de una empresa familiar y siempre ha sentido que su valor reside en ser útil para los demás. Llega antes que nadie, se marcha el último y rara vez habla de sí mismo en las reuniones: prefiere escuchar y resolver las necesidades de otros. Está siempre pendiente de cómo se sienten los miembros de su equipo, se adelanta a sus problemas y se asegura de que no les falte nada, incluso cuando eso significa cargar con más trabajo del que le corresponde. Su satisfacción está ligada al bienestar del equipo y los socios, y paulatinamente ha ido dejando de lado sus prioridades. Aunque inspira confianza y cercanía, empieza a notar un desgaste silencioso que nadie ve... porque nunca lo expresa.

Cuando uno deja de prestarse atención a sí mismo, también se aleja de sus propias motivaciones e intereses. No se trata de pensar solo en uno mismo, sino de saber equilibrar y compartir las responsabilidades de forma justa. Expresiones como “si tú estás bien, yo estoy bien” reflejan este patrón, donde la felicidad propia se vincula exclusivamente al bienestar ajeno. Cuanto más se priorizan las necesidades ajenas, más borrosas se vuelven las propias.

Los directivos con el patrón de “abnegación” creen que, si no son necesarios, no serán valorados. Por eso buscan constantemente ser útiles, generando dependencias, a menudo de forma inconsciente. En las conversaciones, su tendencia es clara: si les preguntan cómo están, responden rápido y desvían la atención hacia el otro. Prefieren escuchar antes que hablar de sí mismos. Así facilitan el diálogo y generan confianza, pero sin expresar sus propias necesidades o inquietudes.

Escuchar no es lo mismo que priorizar siempre las necesidades de los demás: un directivo que ajusta constantemente sus ofertas comerciales para complacer a los clientes, reduciendo márgenes de forma insostenible, no está negociando, sino cediendo. Del mismo modo, atender todas las quejas del equipo sin evaluar su pertinencia promueve una cultura donde aumentan las exigencias y disminuye el compromiso. Hay que aprender a poner límites.

Para este tipo de directivos, el sentido de su trabajo se define por la utilidad para los demás. Esta actitud los lleva a estar siempre disponibles, anticipándose a las necesidades ajenas y sintiendo incomodidad cuando no pueden ayudar o cuando tienen que pedir favores.

Impacto en la toma de decisiones

Priorizar siempre a los demás dificulta decidir con claridad, genera dudas y desgasta al líder.

• Recomendaciones de mejora: desarrollar el autoconocimiento y equilibrar las necesidades propias y las ajenas para tomar decisiones estratégicas.

Impacto en la comunicación

La sobreadaptación impide expresar ideas con claridad y marcar límites, afectando a la transparencia.

• Recomendaciones de mejora: fomentar un liderazgo auténtico, donde escuchar y comunicar la propia visión vayan de la mano, fortalece la confianza y el diálogo.

Impacto en el liderazgo

Ser imprescindible crea dependencia y agota al líder, afectando a su bienestar y a la autonomía del equipo.

• Recomendaciones de mejora: delegar y confiar permite un liderazgo sostenible, donde cada uno asume su rol con responsabilidad.

 

 

Referencias

1. Royo, C. (2022). Fundamentos del desarrollo directivo. Libros de Cabecera.

2. Ghadiri, A., Habermacher, A. y Peters, T. (2012). Neuroleadership: A Journey Through the Brain for Business Leaders. Springer.

3. Edmondson, A. (1999). “Psychological safety and learning behavior in work teams”. Administrative Science Quarterly, 44 (2).