¿Tiene sentido la sostenibilidad para la empresa? Lecciones del turismo sostenible

La gran mayoría de directivos creen en la sostenibilidad como concepto, pero no como una apuesta para la empresa. Principalmente, porque no tienen claro qué implica en términos concretos para la organización, qué beneficio se puede esperar, más allá de una buena imagen, y qué retorno sobre inversión va a generar.

 

Gestión estratégica de la sostenibilidad

La gestión estratégica de la sostenibilidad tiene cuatro fases: definición estratégica de la sostenibilidad, ejecución de la misma, aprendizaje y mejora continua, y comunicación, fundamentalmente a través del “financial reporting”. Se analiza a continuación cada una de ellas, enfatizando sus puntos clave.

 

 

1. Definición estratégica de la sostenibilidad

La estrategia de sostenibilidad requiere establecer qué elementos son relevantes para la empresa, entender sus implicaciones y marcar objetivos muy concretos al respecto.

 

PASO 1. Definir qué es la sostenibilidad en la empresa

Primero hay que delimitar el alcance de la sostenibilidad para la organización. Esto es, definir de forma concreta qué supone y qué alcance tiene para la empresa.

Según la ONU, la sostenibilidad es la transformación necesaria en tecnologías, infraestructuras y procesos de toma de decisiones obsoletos, para mitigar los efectos negativos y generar nuevos resultados positivos en el mundo.

En el caso del turismo sostenible, su alcance ha evolucionado. En una primera instancia, la sostenibilidad se definió en un ámbito puramente económico: qué necesitaba la industria turística para crecer de manera sostenible, considerando las inversiones en infraestructuras y la creación de un ecosistema económicamente beneficioso para todos los actores involucrados.

En una segunda etapa, la atención se desplazó hacia el componente medioambiental. Algunas empresas lideraron iniciativas para evitar la degradación del medio ambiente y garantizar que la actividad turística no agotara los recursos naturales de destinos específicos.

Y, en última instancia, el alcance ha incorporado las dimensiones cultural y social. En términos culturales, la sostenibilidad implica respetar y preservar la autenticidad de cada destino, evitando la “Disneyficación”¹, que destruye la riqueza cultural local. A nivel social, la sostenibilidad tiene que ir más allá del crecimiento económico, asegurándose de que el impacto positivo de la actividad turística beneficie a la sociedad en general y, especialmente, a las comunidades locales donde se produce dicha actividad.

Por ello, la sostenibilidad en el turismo ha pasado de ser una mera consideración económica a una práctica integral que abarca, además, aspectos medioambientales, culturales y sociales y que requiere un nuevo sistema de gobernanza.

 

PASO 2. Entender los beneficios de la sostenibilidad para la empresa

Una vez definido qué es la sostenibilidad para la empresa, lo siguiente es entender qué beneficios puede aportar a la misma.

En el caso concreto del turismo, además del riesgo de agotamiento de los recursos turísticos y consideraciones éticas, podemos encontrar otros beneficios económicos:

1. Reputación de marca

La adopción del turismo sostenible mejora la reputación de la marca, impulsando la confianza y lealtad entre los consumidores. Lo que se traduce, según Nielsen, en que el 73% de los consumidores están dispuestos a pagar más por productos de una marca sostenible².

2. Atracción del segmento de mercado consciente de la relevancia de la sostenibilidad

El turismo sostenible atrae a un segmento creciente de consumidores preocupados por el medio ambiente y la ética empresarial, generando, según Booking.com, crecimientos incrementales de negocio de hasta un 30%³.

3. Necesidad de cumplir con regulaciones medioambientales y de sostenibilidad

En los últimos años se ha producido una proliferación de la normativa relacionada con las regulaciones medioambientales y la sostenibilidad, incluso en países considerados menos desarrollados. Por ello, la adopción de una estrategia de sostenibilidad va a ayudar a cumplir con dicha normativa y a reducir el riesgo empresarial por su incumplimiento.

4. Reducción de costes a corto y largo plazo

Las estrategias de sostenibilidad incrementan la eficiencia en el uso de recursos y la gestión sostenible, reduciendo de manera significativa los costes a largo plazo.

Entre diversas referencias encontramos Hilton, que, a través de la iniciativa “LightStay”, para medir y monitorizar el consumo de energía, ha reportado ahorros en costes de energía estimados en más de mil millones de dólares desde 2009.

5. Innovación y diferenciación competitiva

En mercados saturados y con fuerte competencia en base a precio, la sostenibilidad promueve la innovación de la mano de nuevos productos y servicios sostenibles, lo que conduce a diferenciarse competitivamente e impulsar el crecimiento.

Un ejemplo lo encontramos en la introducción en numerosas cadenas hoteleras, en Francia y España, de “compras agrícolas de proximidad”: se compran productos locales apoyando a productores cercanos al establecimiento, al tiempo que se abaratan los costes de suministro y se aumenta la percepción de sostenibilidad del hotel.

6. Resiliencia al cambio climático, reduciendo los riesgos sistémicos de la organización

La sostenibilidad puede mejorar la resiliencia de la organización, preparándola para hacer frente a crisis derivadas del cambio climático, salvaguardando la continuidad del negocio.

Intrepid Travel, compañía proveedora de experiencias turísticas, es un ejemplo de lo anterior: con su política de cero emisiones de carbono combate proactivamente el cambio climático y reduce su riesgo operativo al no exponerse a posibles sanciones por contaminación.

7. Acceso a subvenciones y financiación de iniciativas en sostenibilidad

Emprender iniciativas sostenibles puede abrir oportunidades para acceder a fondos y préstamos con condiciones favorables de organismos internacionales y gobiernos, como el acceso a la financiación del Banco Mundial para proyectos sostenibles en turismo y al “Resilience and Sustainability Trust” del Fondo Monetario Internacional.

8. Anticipación a los cambios en las preferencias del consumidor

Por último, el turismo sostenible permite anticiparse a las tendencias emergentes en las preferencias del consumidor, incrementando la satisfacción del cliente hasta en un 20%, según UN Tourism. Tendencia especialmente marcada en las nuevas generaciones (millennials y generación Z), que buscan experiencias turísticas sostenibles.

 

PASO 3. Definición de las implicaciones técnicas y estratégicas de la sostenibilidad

La sostenibilidad requiere definir de manera científica y rigurosa distintos objetivos y sus implicaciones técnicas. Así, por ejemplo, en el caso de una aerolínea como Iberia, se necesita empezar realizando una estimación rigurosa de su impacto de emisiones de CO₂, fijar objetivos realistas de reducción del mismo y establecer qué se requiere desde un punto de vista puramente técnico (nuevas aeronaves, nuevos motores, nuevos combustibles, etc.).

Una vez aclarados los requerimientos técnicos, se puede conectar la sostenibilidad con la estrategia corporativa y definir qué se necesita desde un punto de vista organizacional, de procesos, de recursos y de ejecución, considerando las particularidades de la organización. Porque la solución no va a ser la misma para una multinacional, como Iberia, que para una compañía de bajo coste, como Ryanair, o una compañía regional, como Binter.

 

PASO 4. Apuesta decidida y a largo plazo de la Alta Dirección por la sostenibilidad

La sostenibilidad tiene implicaciones muy profundas en la cultura, en la gestión y en la estrategia de la organización, lo que hace imprescindible que haya un respaldo decidido por parte de la Alta Dirección. La Alta Dirección va a ser la referencia para toda la organización y stakeholders, por lo que o hay un convencimiento de apostar en firme y a largo plazo por esta estrategia de sostenibilidad o, de lo contrario, nunca va a funcionar.

Un ejemplo de lo que debe ser esta involucración se encuentra en Radisson Hotel Group, donde su Alta Dirección ha apostado, de forma decidida y consistente, por la sostenibilidad como uno de sus ejes estratégicos desde finales de los 80, incluso en momentos en los que los resultados y retornos no eran tan evidentes.

 

PASO 5. Definición de objetivos concretos y realistas a corto, medio y largo plazo

Este paso es fundamental cuando hablamos de sostenibilidad. Primero, porque, dada la complejidad del concepto, se suele apostar por objetivos cualitativos que, realmente, aportan poco desde un punto de vista de gestión. Y, segundo, porque, en el momento en el que se establecen objetivos cuantitativos precisos, la organización y su Dirección adquieren un compromiso concreto con inversores, empleados y demás stakeholders.

Siendo así, es necesario que la definición de estos objetivos a alcanzar cubra todas las dimensiones de la sostenibilidad, y que se establezcan objetivos concretos a alcanzar en cada una de estas dimensiones, adaptándolos a la situación y necesidades específicas de cada organización.

Iberostar es una buena referencia. En su informe anual de sostenibilidad⁴ especifica de forma muy detallada qué objetivos se plantea como organización en dimensiones relacionadas con el medio ambiente y el impacto social, así como los resultados alcanzados como compañía.

 

2. Ejecución de la estrategia de sostenibilidad

Una vez que se ha definido la estrategia de sostenibilidad, debemos diseñar su ejecución. Esta implica liderar el cambio, obtener engagement, adaptar la organización y gestionar adecuadamente tanto el talento como el “ecosistema de la organización”.

 

Gestión del cambio y ‘engagement’ de los empleados

Según McKinsey, muchas iniciativas de cambio organizacional no llegan a cumplir sus objetivos⁵, fundamentalmente, por la resistencia interna a cambios que no se entienden.

El turismo no es una excepción, dado que el desarrollo de una estrategia de turismo sostenible implica una transformación profunda que requiere una gestión proactiva de este cambio. Por ello, durante el mismo, tiene que haber un engagement profundo por parte de los empleados y de los principales stakeholders de la organización, incluyendo a los accionistas, proveedores y terceras empresas que contribuyen al funcionamiento de la organización. Es imprescindible, así, que todos ellos entiendan el porqué de la sostenibilidad, cómo les beneficia, su responsabilidad concreta y por qué es necesaria su colaboración.

 

Adaptación de la estructura organizacional

También es importante considerar el aspecto organizacional. Es decir, cómo está integrada la sostenibilidad dentro de la organización. La introducción de la estrategia de sostenibilidad es paulatina, y, conforme la misma vaya madurando, así debe ir evolucionando la organización. En un primer momento, cuando se enfoque la sostenibilidad como un tema, fundamentalmente, de comunicación, va a estar dentro de un Departamento de Gestión de Marca y Comunicación. En una segunda instancia, cuando la sostenibilidad esté más asentada en la organización, habrá que crear un Departamento de Sostenibilidad, que normalmente reporta al consejero delegado. Por último, una vez que la estrategia de sostenibilidad forme parte fundamental de la estrategia corporativa, la sostenibilidad dejará de ser gestionada por un departamento concreto, y pasará a ser responsabilidad de todo el management y empleados de la organización.

Entre otros ejemplos, está el Grupo Barceló, que, a través de su Proyecto Barceló ReGen, ha incluido los aspectos de sostenibilidad en sus estructuras de gestión. También el Grupo VINCCI Hoteles, que cuenta con una Dirección de Calidad y Sostenibilidad y que, a través de su plan estratégico de sostenibilidad, hace que la misma se expanda por todas las actividades y niveles de la empresa.

 

Gestión del talento

Como se ha indicado anteriormente, la sostenibilidad tiene un componente técnico elevado, y, por ello, requiere que la organización cuente con personas con este conocimiento. Talento que, en muchos casos, no va a estar presente en la propia organización, y que se deberá contratar externamente.

Además, durante el proceso de expansión de la estrategia de sostenibilidad es imprescindible formar a los distintos departamentos, adaptándola a las necesidades específicas de cada empleado. Esta formación ayudará a que se comprenda la estrategia y su impacto en la organización y la sociedad, incrementando su nivel de engagement.

El programa Responsible Business de Radisson Hotel Group es un buen ejemplo. Se trata de un programa diseñado para formar en sostenibilidad a toda la organización, impartido a distintos niveles y con escala global, a través de más de cuatrocientos responsables de esta formación.

 

Gestión del ecosistema

El último aspecto a considerar en la ejecución es la necesidad que la organización va a tener de involucrar a su “ecosistema”: proveedores, gobiernos, otros stakeholders e incluso sus competidores.

En el caso del turismo sostenible, encontramos los siguientes integrantes en el ecosistema:

• Autoridades internacionales y nacionales. En las internacionales, organismos como UN Tourism, focalizado en impulsar el turismo sostenible; y en las nacionales, organizaciones como SEGITTUR, que promueve una mayor eficiencia en la industria mediante la innovación y la tecnología.

• Proveedores de distintos productos y servicios. Por ejemplo, el caso de las cadenas hoteleras, que tienen que trabajar con compañías eléctricas para poder implantar iniciativas de reducción de consumo de energía.

• Colaboradores con los que se trabaja. Colaboradores como las plataformas de venta de servicios turísticos (Expedia o Destinia) o proveedores de servicios complementarios, como son las experiencias culturales o ecológicas.

• Otros ‘stakeholders’. Aquellos no incluidos en la relación anterior, como, por ejemplo, las comunidades locales donde se prestan los servicios turísticos.

• Competidores. En concreto, colaboración con sus competidores para temas como la promoción conjunta de desarrollo del sector y la definición de estándares de sostenibilidad.

La gestión efectiva de este ecosistema no solo supone mapearlo e identificar a terceras partes con las que cooperar, implica también el desarrollo, en muchos casos, de nuevas competencias: la capacidad de coordinarse e influir positivamente en terceros sobre los que no se tiene poder de mando directo.

 

3. Aprendizaje y mejorna cotinua

Como se puede apreciar, la sostenibilidad es un tema de alta complejidad, en el que falta mucho camino por recorrer y descubrir. Por ello, al embarcarse en una estrategia de sostenibilidad, no va a existir todo el insight y know-how necesario, y sí va a surgir la necesidad de implantar sistemas para experimentar, aprender y mejorar de manera continua. Esto nos lleva al siguiente punto: revisar cómo y qué tiene que aprender la empresa.

 

Cultura ‘agile learning’

Distintos directivos de la industria del turismo confirman que para tener éxito con una estrategia de sostenibilidad es imprescindible contar con una cultura orientada al aprendizaje (cultura agile learning), a recabar sistemáticamente datos que permitan contrastar suposiciones iniciales y a poder ser precisos en la ejecución.

Podemos tomar como ejemplo la “elasticidad demanda – precio real”. Aunque, según Booking.com, el 61% de los viajeros está dispuesto a pagar más por servicios turísticos sostenibles, esta predisposición no se concreta, necesariamente, en compras. Por lo que es necesario testar qué ocurre, en la realidad, con distintos servicios y destinos geográficos para poder decidir qué niveles de precio aplicar en cada caso.

El agile learning conlleva también introducir una cultura de “ensayo y error” donde se introduzcan constantes “pruebas piloto” para medir la respuesta del mercado y las implicaciones necesarias en la estrategia y su ejecución.

 

Dimensiones sobre las que aprender

Una vez que se ha definido una cultura de aprendizaje adecuada, lo siguiente es definir qué se quiere medir y asegurarse de que la medición se va a realizar de forma rigurosa, utilizando criterios y herramientas científicos.

Respecto a las variables a medir en relación con el turismo sostenible, hay que centrarse en las dimensiones que puedan tener un impacto (directo o indirecto) en el negocio:

Relacionadas con la eficiencia y la rentabilidad:

• Rentabilidad sostenible medida a través de indicadores como los “beneficios económicos sostenibles”.

• Ingresos por productos sostenibles medidos como el “porcentaje de ingresos generados por productos y servicios sostenibles”.

• Eficiencia en el uso de recursos a través de “costes operativos relacionados con el consumo de recursos”.

Relacionadas con la marca:

• Indicadores que miden el impacto de la sostenibilidad en el valor percibido de la marca por parte de clientes y stakeholders.

• Indicadores que miden la preferencia de marca a partir de la sostenibilidad.

Relacionadas con el cliente:

• Indicadores sobre el impacto en cliente con índices como la “satisfacción del cliente con respecto a las prácticas sostenibles”.

• Indicadores para entender la sensibilidad al precio con indicadores como “elasticidad demanda – precio frente a sostenibilidad” en distintos segmentos de mercado y áreas geográficas.

Relacionadas con la innovación sostenible:

• Indicadores como el “negocio incremental generado a partir de nuevos productos y servicios sostenibles”.

Relacionadas con el impacto en la cultura y organización:

• Indicios de engagement de empleados con indicadores como el “nivel de participación y compromiso del personal con la estrategia sostenible”.

Relacionadas con el impacto medioambiental y social (siempre que se entienda que van a tener un impacto en el negocio):

• Indicadores sociales, como la “contribución al desarrollo local”, para evaluar el impacto positivo en empleo, infraestructura y bienestar de las comunidades locales.

• Indicadores medioambientales, como la “cantidad de residuos generados y gestionados de manera sostenible”.

 

4. Comunicación y ‘reporting’

El último paso en el proceso consiste en la comunicación de los resultados de sostenibilidad alcanzados a inversores, clientes y demás stakeholders de la organización.

En el caso de los inversores, la comunicación se va a realizar a través de la inclusión de estos resultados en los informes financieros. Informes financieros que, a día de hoy, son objeto de debate y están en continua revisión para incorporar de forma precisa los criterios de sostenibilidad.

Dentro de este reporting financiero, actualmente pueden aparecer varios problemas:

• Diferencias en las exigencias legales de información pública sobre sostenibilidad entre distintos países, lo que puede hacer que el informe sea complejo cuando se opera a nivel internacional.

• Ante la falta de estándares para la medición, en muchos casos, se produce una sobreventa por parte de algunas organizaciones de su impacto real en sostenibilidad (el denominado greenwashing)⁶, lo que ha creado cierto escepticismo en los inversores.

• La complejidad técnica del informe de sostenibilidad en sí mismo y la falta de personal realmente cualificado para abordarlo.

En la misma línea, encontramos que es imprescindible que los resultados obtenidos se pongan en valor y se comuniquen adecuadamente a los clientes para poder maximizar el impacto en la preferencia de marca, mejorar la fidelidad de los mismos y aumentar los ingresos derivados de productos y servicios disponibles.

 

 

Desafíos y posibles respuestas del turismo sostenible

Numerosos directivos de empresas punteras en turismo sostenible coinciden en que, a pesar de todo el progreso conseguido, queda mucho camino por recorrer.

 

 

A continuación, se analizan cuáles son estos desafíos y se apuntan posibles soluciones a los mismos.

 

1. ¿Quién paga la inversión?

Probablemente, se trata del mayor desafío al cual se enfrenta el turismo sostenible.

La transición hacia prácticas sostenibles implica una inversión inicial significativa, pero los beneficios son a medio y largo plazo y recaen sobre diferentes agentes del “ecosistema”, y no solo sobre la organización que realiza la inversión inicial.

Si tomamos como ejemplo las inversiones en sostenibilidad de las grandes cadenas hoteleras, los beneficios de reducir el consumo de energía en los hoteles a través de inversiones en energías renovables benefician no solo a la propia cadena, sino también a los posibles partners que regentan los hoteles, a los proveedores del equipamiento energético y a los habitantes de la ciudad donde está situado el hotel al reducirse la contaminación.

A raíz de esto surgen preguntas de difícil respuesta, que hay que abordar para poder decidir sobre la inversión a realizar:

• ¿Quiénes se van a beneficiar de las inversiones en turismo sostenible? ¿En qué medida?

• ¿En cuánto tiempo se van a producir estos beneficios? ¿Cómo los medimos?

• ¿Cuál es el tiempo estimado para recuperar la inversión?

• ¿Hasta qué punto debemos y podemos incorporar a entidades internacionales y gobiernos en la financiación de esta inversión?

• En base a lo anterior, ¿quién cubre la inversión requerida?

La solución no es fácil, pero se pueden plantear dos vías de actuación:

• Trabajar con entidades internacionales y gobiernos para conseguir incentivos fiscales y condiciones especiales de financiación para iniciativas de turismo sostenible.

• Abordar una discusión abierta con todos los agentes beneficiados, estableciendo mecanismos de reparto de la inversión sobre la base de los beneficios futuros obtenidos.

 

2. Definición de estándares

El segundo problema ya se ha avanzado: la definición a nivel de industria de los estándares para medir el impacto real de distintas iniciativas de turismo sostenible⁷. El problema surge no porque no existan estos estándares (de hecho, son numerosos), sino por la falta de consenso sobre cuál debería ser la referencia a utilizar. Referencia que permitiría realizar comparaciones objetivas que se podrían comunicar a clientes, inversores y demás stakeholders.

La respuesta a este dilema es compleja, ya que, en base a la situación de cada agente de la cadena turística, se va a apostar por estándares más o menos exigentes. Encontramos, por ejemplo, que las empresas a la vanguardia en turismo sostenible apostarán por estándares estrictos; mientras que aquellas que estén arrancando su actividad (y que no quieren renunciar a cierto greenwashing) lo harán por estándares más laxos.

En este caso, la solución puede venir bien de la mano de autoridades de turismo con alto poder de prescripción (como UN Tourism), bien de regulaciones internacionales de amplio alcance (como pueden ser las establecidas por la Unión Europea).

 

3. Información financiera pública

Este punto está muy conectado con el anterior. En este caso, el problema va más allá de los estándares de medición, e incluye la falta de uniformidad de criterios a la hora de informar sobre los avances en sostenibilidad en los estados financieros anuales.

Su solución, al igual que en el tema anterior, pasaría por la incorporación de directrices de las autoridades financieras o regulaciones que conduzcan a una estandarización internacional de la información financiera pública referente a la sostenibilidad.

 

4. Gestión del talento

El último gran desafío tiene que ver con el “talento”: el poder contar con personas con el know-how técnico requerido en sostenibilidad. Desafío presente en la industria del turismo, donde, en numerosos casos, falta personal cualificado en sostenibilidad para hacer frente a la alta demanda actual.

La solución parece pasar por la formación en turismo sostenible, en sus distintos componentes:

• A corto plazo, dentro de las distintas organizaciones de la industria del turismo, con formaciones en sostenibilidad ad hoc a distintos niveles para sus empleados.

• A medio y largo plazo, asegurando que se va a contar con el “talento adecuado a medio y largo plazo”. Para ello, parece necesaria una formación técnica a nivel universitario (como el nuevo grado en Turismo Sostenible de UN Tourism y HSLU) y de posgrado (con formaciones ejecutivas como la del MIT en Sostenibilidad).

 

Tres empresas referentes en turismo sostenible

Finalmente, se comparte el ejemplo de tres empresas que han hecho una apuesta firme por el turismo sostenible, y que pueden servir de referencia.

 

Radisson Hotel Group

Radisson Hotel Group (Radisson) comenzó su apuesta por la sostenibilidad en 1989 y se ha marcado el “objetivo cero emisiones en el año 2050” (net zero 2050, con objetivos SBTi⁸ basados en criterios científicos). Para alcanzar ese objetivo, su estrategia se articula a través de tres ejes: en primer lugar, “edificios hoteleros verdes”, mediante el aumento de la eficiencia energética, las certificaciones de edificios y la electrificación eficiente de las instalaciones⁹. En segundo lugar, “energía verde”, con la transición a energías renovables. Y, en tercer lugar, con las denominadas genéricamente “operaciones verdes”.

Las iniciativas se han centrado en medir y reducir el uso de energía, con una reducción del 2% del total de la energía utilizada, y potenciar el uso de energías renovables, lo que ha permitido reducir el CO₂ en un 18% por metro cuadrado en un porfolio creciente. En el área de uso de agua y residuos, se ha conseguido un ahorro del 21% de la “huella hídrica” por habitación y una reducción del 31% de residuos enviados a vertedero. Se ha reducido además, y de forma sustancial, la utilización de plásticos de un solo uso, se han hecho importantes ahorros en los servicios de lavandería y se ha asociado a los clientes en campañas de apoyo a las comunidades locales donde opera, que son a su vez incorporadas en “etiquetas verdes” de confianza.

Todo ello ha conducido a que Radisson fuera reconocido por Forbes, por tercer año consecutivo, como uno de los mejores empleadores mundiales en viajes y ocio, subiendo hasta la tercera posición de esta categoría en el año 2023.

 

Hilton

Hilton contaba a finales del año 2023 con más de 7.500 hoteles en 126 países y territorios y con más de 460.000 empleados.

Las principales iniciativas en materia de sostenibilidad se articulan en torno al programa Travel with Purpose. Las tres líneas directrices de este programa son reducir las emisiones, crear motores de oportunidad dentro de sus comunidades y preservar los destinos donde Hilton está establecido, bajo los principios de responsabilidad, integridad y transparencia. Todo ello basado en objetivos científicos validados por la iniciativa científica STBi⁸.

Como objetivos numéricos, Hilton se ha comprometido a reducir para el año 2030 la intensidad de las emisiones de carbono en un 56%, el uso del agua en un 50% y en un 50% los residuos en vertederos.

Estos esfuerzos están respaldados por una sólida estructura de gobierno corporativo, diseñada para mejorar la permanencia del negocio y garantizar que los objetivos estén plenamente integrados en las prioridades generales de la empresa.

 

Europamundo Vacaciones

Europamundo Vacaciones comenzó su actividad hace 27 años, como una pequeña empresa familiar, y hoy está especializada en circuitos culturales. Desde 2018 pertenece al Grupo JTB, uno de los más grandes de empresas turísticas a nivel mundial. La plantilla es de alrededor de 500 personas procedentes de 37 nacionalidades y con una participación mayoritaria de mujeres, que representan el 58% del total.

En el año 2018, UN Tourism otorgó a esta compañía el Premio de Ética por el trabajo realizado por su fundación, dedicada a promover proyectos sostenibles.

Para contribuir al desarrollo sostenible, Europamundo Vacaciones, en línea con el Grupo JTB, se apoya en los tres pilares de la sostenibilidad: ambiental, social y gobernanza.

Esta empresa ha conseguido ser neutral en CO₂ desde el año 2014, gracias a la utilización del 100% de energía de origen renovable, reciclando el 100% de los residuos y contando en un 90% con autobuses Euro 6, el estándar más eficiente en emisiones de la Unión Europea.

Por último, la empresa participa desde el año 2018 en el programa Target Gender Equality del Global Compact, con ambiciosos objetivos en materia de representación y liderazgo de las mujeres en las empresas.

 

Conclusiones

La sostenibilidad ha pasado a ser algo esencial para cualquier organización y sector.

Gestionarla adecuadamente implica un profundo ejercicio de reflexión, que considere el alcance de la misma para el negocio, la identificación de los beneficios concretos a alcanzar, una gestión sistemática y científica de la misma y embarcarse en un proceso para que dicha sostenibilidad forme parte del ADN de la empresa.

La sostenibilidad, lejos de ser una obligación y un coste, es una ventana de oportunidad de cambio, de adaptación tecnológica y de fuente de beneficios futuros. Es un proceso largo, que puede durar años, en el que a todos nos queda mucho camino por delante. Pero cabe recordar que el mejor momento para plantar un árbol fue hace 20 años y que el siguiente mejor momento es ahora. Por ello, no importa dónde nos encontremos. Este es el momento perfecto para replantearse qué hacer con la sostenibilidad en la empresa.

 

Referencias

1. “Disneyficación” hace referencia al acto de ocultar todo lo negativo de un destino turístico para que el turista tenga una experiencia idílica y perfecta, como sucede en los parques temáticos de Disney.

2. Nielsen. https://www.nielsen.com/es/insights/2018/what-sustainability-means-today/

3. Booking.com. https://news.booking.com/download/3adef71e-905f-4d92-88f0-d42aaff6f76e/informe2023sobreturismosostenibledebooking.com.pdf

4. Iberostar. https://grupoiberostar.com/en/sustainability/

5. McKinsey. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-four-building-blocks--of-change

6. “Greenwashing” hace referencia a prácticas en las que se transmite que una organización está realizando rutinas sostenibles, cuando, en realidad, no está cumpliendo lo anunciado.

7. Existen, además de los estándares internacionales para el sector del turismo, como la ISO 14785, ISO 18065, ISO 20611 e ISO 21902, numerosos estándares desarrollados por diversas organizaciones supranacionales o por grupos de operadores turísticos. Aunque, en general, tienen los mismos puntos de comienzo y final, existen grandes diferencias en los criterios de medición, en el control de calidad de los datos utilizados y en la auditoría externa de los resultados.

8. Science Based Target initiative (SBTi). El SBTi es una asociación entre CDP, el Global Compact de las Naciones Unidas, el World Resources Institute (WRI) y el Fondo Mundial para la Naturaleza (WWF) para monitorear con fines científicos la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero.

9. Estas actividades tienen sus propias entidades de certificación, como LEED, https://www.usgbc.org/leed, y BREEAM, https://breeam.es/