Transmitiendo malas noticias con justicia

Transmitiendo malas noticias con justicia Transmitiendo malas noticias con justicia
Business Review (Núm. 222) · Recursos humanos

¿Cómo hay que comunicar las noticias, en particular si son malas?

¿De qué forma puede evitarse que una mala comunicación haga que las malas noticias causen daños y tornen una situación complicada en algo todavía peor?

Ante la gestión de las malas noticias, existen diferentes temas clave a tratar. Por un lado, la comunicación de las malas noticias la lleva a cabo, en muchas ocasiones, alguien que ha sido también responsable de la toma de decisiones previa (que ha podido tener consecuencias, de manera directa o indirecta, en esa situación). Existe, por tanto, una fuerte relación e interacción entre la decisión y la noticia, entre la manera de tomarla y la forma de comunicarla. Por otro lado, hay que comunicar la decisión que se ha tomado de manera que tenga los menores efectos desfavorables posibles. En el extremo, esto acaba traduciéndose en lo que podemos llamar comunicación “técnico-manipulativa”. O, en otras palabras, en aquella en la que se ponen de relieve los aspectos positivos de la decisión (“dorando la píldora”, como se denomina coloquialmente), quitando importancia a los aspectos negativos –que tal vez sean predominantes para dichos empleados– o escondiéndolos. La relación de este tipo de situaciones con la justicia es a todas luces evidente. Las decisiones deben tomarse de una manera justa, entendiendo que la justicia no significa ir a favor de nadie (ni de los de arriba ni de los de abajo), sino que implica respetar los legítimos derechos de todos los actores, y comprendiendo también que dichas decisiones han de basarse en una estimación razonable y realista de lo que puede suceder en el futuro. Además, hemos de tener en cuenta que la justicia tiene una íntima relación con los sistemas de control establecidos por la empresa, que sirven como base para la evaluación de la actuación de las personas, por la que se les asignan premios o castigos. En este artículo trataremos de poner de manifiesto estas relaciones, y mostraremos cómo los sistemas de control formales (es decir, todos aquellos basados en una aplicación mecánica de normas concretas) son claramente insuficientes para alcanzar el ideal de justicia.

 

sistemas de control formales e informales

Los sistemas de control cuentan con procedimientos formales e informales. El sistema de control formal consiste, esencialmente, en: • Un método (cuantitativo) de medición de la actuación de las personas.

• Un procedimiento de evaluación.

• Un sistema de incentivos asociado a los dos elementos anteriores.

El sistema de control formal puede funcionar de una manera puramente mecánica, como un mecanismo físico o electrónico. De hecho, la expresión “sistemas de control” viene originalmente de este tipo de mecanismos.

 

La organización formal se complementa con la organización informal, que consta de: • Factores internos, como la cultura de la organización, el estilo de la dirección o las relaciones entre los individuos que constituyen la organización. • Factores externos, como la ética del trabajo.

La organización formal consiste en un conjunto de procedimientos que prescriben quién debe qué cosas a quién para que la organización funcione. En la práctica, sabemos que los procedimientos establecidos son siempre incompletos y que, con frecuencia, incluyen otros elementos (informales) de relación directa entre las personas, que allanan el camino hacia la consecución del objetivo que se persigue. El sistema de control informal se inscribe en este contexto1 . Pero, como hemos indicado, las organizaciones humanas también cuentan con elementos informales. Son los que hacen que, en paralelo, exista un sistema de control informal, que puede entonces atribuir incentivos (materiales o inmateriales) a personas por factores cualitativos, no medidos explícitamente en el sistema formal (sino evaluados informalmente en base al conocimiento directo de las circunstancias que se han desarrollado en la empresa u organización.)

Justicia formal e informal

Cuando decimos que las actuaciones de los directivos de las organizaciones deben ser justas, nos podemos referir –en la misma línea del apartado anterior– a la justicia formal o informal.

• La primera tiene que ver con el diseño del sistema de control formal, por tanto, con las reglas por las que se producen la medición, evaluación e incentivación, que pueden ser justas o injustas ex ante (es decir, por sí mismas antes de que la dirección las use).

• Y la justicia informal guarda relación con la manera en que estas reglas se utilizan, que va siempre más allá de las mencionadas reglas en sí. No existe ningún modo de determinar formalmente cómo debe usarse el sistema de control, ya que, si lo hubiera, entonces precisaríamos de un sistema formal que nos dijera cómo debe aplicarse el citado recurso, y así hasta una regresión al infinito. Por tanto, la aplicación de las reglas puede ser justa o injusta.

En un trabajo de investigación hemos estudiado la dinámica de los sistemas y de la justicia de los mismos, mostrando de qué forma la combinación de la justicia formal y la informal influye, de una manera decisiva, en la congruencia de objetivos. Es decir, en que los objetivos de los individuos dentro de las organizaciones estén, o no, alineados con los de la organización como tal. Así, un sistema que sea formalmente justo, y usado informalmente de una manera justa, conduce a una congruencia de objetivos máxima de una forma relativamente estable. Del mismo modo, un sistema que sea formalmente injusto, usado informalmente de una manera injusta, lleva a una congruencia de objetivos mínima, también de una forma estable.

ivos mínima, también de una forma estable. En cambio, las otras dos combinaciones son inestables: un sistema formalmente justo, usado de una manera informalmente injusta, cambia en un sentido perverso, degenerando hacia un sistema formalmente injusto. Mientras que un sistema formalmente justo, usado de un modo informalmente justo, hace que el sistema formal vaya mejorando hasta convertirse en formalmente justo.

Pero, además, en este mismo trabajo elaboramos una lista de proposiciones que hacen posible distinguir la justicia formal de la informal. Presentan la primera en términos de requisitos para el diseño del sistema de control que permiten proponer objetivos y reconocer el mérito de los empleados en alcanzarlos. Pero más interesante aún es el concepto de justicia informal, pues es la que hace posible que la congruencia de objetivos se pueda manifestar a largo plazo.

En buena medida, la justicia informal consiste en la voluntad de aplicar y mejorar el sistema de control basado en la justicia formal, velando por que los resultados del sistema sean justos. Tal voluntad incluye el hecho de proponer cambios para mejorar la justicia del sistema de control y promover la transparencia en la toma de decisiones, puesto que la justicia hace necesario tratar de forma desigual a personas cuyo comportamiento y aportaciones van a ser diferentes. Y, por tanto, estas desigualdades no pueden ser arbitrarias de ningún modo.

Es particularmente importante destacar que algunas empresas creen atajar el problema de raíz al guiarse por la igualdad absoluta cuando toman ciertas decisiones. Resulta una posición que puede originar injusticias peores. El motivo es que se da lo mismo a personas que merecen reconocimientos distintos, y la razón por la que se hace no es la voluntad de promover la justicia, sino el simple temor a otro tipo de criterios más subjetivos. Y, por tanto, basados en un concepto más realista de la dirección (que, ya por definición, tiene componentes subjetivos). Además, la literatura sobre la justicia organizativa ha permitido que podamos distinguir entre tipos de justicia más vinculados a los sistemas formales y a cuestiones más tangibles, y otros que se asocian, en una mayor medida, a la parte relacionada con la comunicación y la información (Bies, 2001).

 

Sin embargo, los aspectos no tangibles de la justicia formal también se pueden considerar como parte de ella. De ahí que, en muchos casos, la justicia informal se haya definido, simplemente, como aquello que no se encuentra, de momento, formalizado, y se relaciona con aspectos del uso y el trato a las personas. Con la comunicación de las malas noticias.

CÓMO TRANSMITIR MALAS NOTICIAS

La comunicación de buenas o malas noticias a los empleados de una organización debe hacerse con justicia y en el marco del sistema de control. En todo caso, hay algo claro sean cuales sean las circunstancias. Las noticias deben circular a través de la línea. Es decir, de jefe a subordinado. Los tablones de anuncios, los e-mails y las notas de cualquier tipo hay que dejarlos para cosas poco importantes y que sean meramente informativas, añadiríamos (en el sentido de que no sean aspectos que afectan al quehacer diario, ni a la remuneración ni a cualquier otro factor que para el empleado sea relevante).

Por otra parte, la intervención del equipo de Recursos Humanos es incluso peor que los tablones de anuncios, ya que muestra con claridad que la línea no siente ningún interés por el tema. Es decir, no siente interés alguno por los subordinados, ya que a ellos sí que les importa el contenido de la noticia, y, por tanto, tienen derecho a que su jefe se la comunique. Esta acción ha de darse bajo cualquier circunstancia. Pero debe producirse, con mayor razón todavía, si las noticias son malas y el superior directo ha tenido que ver con la decisión –como trataremos con más detalle a continuación–, ya que eso hace que las cosas sean sustancialmente distintas.

Supongamos, para empezar, que un jefe debe comunicar a sus subordinados una mala noticia (más trabajo u horas laborales, menos facilidades o remuneración, despidos, etc.) que le viene impuesta desde arriba. Es decir, él no ha tenido ninguna capacidad de decisión sobre el tema en cuestión. Esto ocurre con frecuencia en grandes empresas (por ejemplo, las multinacionales), en las que la dirección central toma decisiones que se imponen a las subsidiarias de los distintos países. O también ha pasado durante los últimos tiempos en España, donde el gobierno ha tomado decisiones con respecto a la remuneración de los funcionarios (a la baja, evidentemente), y se ha impuesto a los diferentes niveles de gobierno (autonómicos y locales) y/o a la dirección de empresas que son propiedad del sector público, sin que quienes gobiernan tales entes tengan nada que ver con la cuestión.

En principio, parecería que éste es un caso “neutro”, en el que la dirección (la línea, en general) tiene poco que decir. Y, por tanto, daría la impresión de que dicho caso es candidato a acabar en el tablón de anuncios o a saldarse con un e-mail colectivo. Pero no es así. Hay algo que la dirección (la línea) debe hacer, que es ofrecer perspectivas de futuro. Como veremos, a quien haya tomado la decisión, habrá que preguntarle tanto por ellas como por las circunstancias que hacen falta para que las noticias sean de nuevo buenas; y eso debe transmitirse a través de la línea. Es distinto decir que “tenemos un problema porque estamos en una mala situación para el conjunto, pero nuestra unidad está funcionando bien, y esperamos que, cuando las circunstancias sean mejores, podamos volver a la situación anterior”, que asegurar que “nuestra unidad tiene un déficit considerable, que no se va a resolver fácilmente, y hay que tratar de disminuirlo, porque si no, podemos enfrentarnos a un problema mucho más grave, como es el del cierre”.

Por supuesto, se debe decir la verdad. Pero ser veraz no se limita a exponer hechos, porque los hechos asépticos no existen. Y es que, dependiendo de cómo se digan las cosas, se pueden provocar reacciones completamente distintas, ya que las interpretaciones de un mismo mensaje pueden ser diferentes. Además, las verdades que crean situaciones de pánico o euforia injustificadas hay que administrarlas con cuidado.

diciendo que la veracidad es la cuestión fundamental, por respeto a las personas. Pero sí que estamos proponiendo no dar ciertos detalles que se pueden prestar a malas interpretaciones, y que alejarían Las noticias siempre deben circular a través de la línea, es decir, del jefe al subordinado. La intervención del equipo de Recursos Humanos no es una buena idea, ya que muestra que el superior tiene poco interés por el tema que planteará a los empleados 40 Harvard Deusto Business Review ➤ ➤ ➤ al empleado de esta verdad. Se sabe, por ejemplo, que gritar “¡fuego!” en un local público donde lo hay, puede provocar reacciones peores que el propio fuego: más gente muere, en estas ocasiones, aplastada por el pánico de los demás que por el fuego en sí. Pero algo hay que decir: no se puede esperar, de una manera pasiva, a que la gente salga del local en llamas si no sabe que debe escapar de allí.

Con los pánicos empresariales ocurre algo parecido. El mero hecho de que se provoque una situación de pánico hace que las posibilidades de que la empresa salga adelante sean menores (y con mayor razón todavía, si se da el caso de que los mejores profesionales optan por irse de la empresa). Pero los problemas reales tampoco se deben esconder: hay que decir la verdad, aunque dando una posible salida a dichos problemas. Si la dirección cree que no hay nada que hacer, debe decirlo con claridad, y al tiempo ha de esclarecer el futuro inmediato de los implicados.

La virtud de la justicia debe presidir este tipo de comunicaciones, puesto que los empleados merecen saber las verdades que les afectan, y, a ser posible, también merecen poder influir en las posibles decisiones que se deriven de actuar después sobre esas verdades. Ahora bien, la justicia no debe encontrarse sola, puesto que otras virtudes han de entrar en consideración. En este sentido, la prudencia debe ser instrumental en este tipo de situaciones, buscando en qué momento se debe comunicar el hecho sin crear una injusticia innecesaria (por tanto, buscando el punto medio de lo que hay que decir y lo que no, y cuándo decirlo). No se deben levantar falsas expectativas en el caso de que no las haya, ni se tiene que ser alarmista cuando no hay razón para ello.

Por supuesto, encontrar el punto medio virtuoso puede ser extraordinariamente difícil, y es imposible dar una regla general para llegar a él. Basta decir aquí que el mero hecho de que al directivo le preocupe encontrarlo, y sea consciente de que los actos directivos pueden tener consecuencias inesperadas, debería ser suficiente para hallarlo.

Pero el caso más interesante es aquel en el que quien comunica las noticias también es quien toma la decisión que origina las malas noticias, ya que el proceso de comunicación puede alterar la propia decisión. En este sentido, la primera condición que ha de darse para que un proceso de comunicación sea justo es que el directivo que ha de tomar la decisión esté abierto a las sugerencias, propuestas y objeciones de los empleados. Vamos entonces a analizar el problema desde el principio, viendo cómo éste se presenta en una situación de crisis, y cómo la justicia debe considerarse en la comunicación de quien decide sobre la posible solución a aplicar.

Comunicación y decisión

Cuando un empresario decide a corto plazo sobre algo que va a originar malas noticias, como, por ejemplo, una reducción de costes que ha estimado necesaria (algo que suele significar prescindir de personas, bajarles el sueldo o proporcionarles menos medios materiales para su trabajo), puede aplicar la decisión a toda la organización de una manera igualitaria, o bien aprovechar la ocasión para ser selectivo. En este caso, la aplicaría sobre aquellas personas de la organización que son relativamente más ineficientes, por tanto, estableciendo diferencias entre distintas personas.

bleciendo diferencias entre distintas personas. Para visualizar mejor ambas opciones, puede ser interesante aportar ejemplos sobre estas posibles medidas y sobre cómo afectan a las personas concretas de la organización. Entre las medidas que afectarían a una gran parte de la misma (si no a toda), se podría considerar la propuesta de eliminar horas extras y pluses. En definitiva, de hacer un recorte de gastos que sea igualitario, así como de regirse por la idea de que a todos los trabajadores se les aplique, en un principio, la medida por igual. Decimos en un principio porque, aunque se pueda tratar de una medida de tipo perfectamente general, puede afectar de una manera diferente a personas diversas: algunos empleados pueden estar realizando más horas extras que otros, y algunos pueden no hacerlas en absoluto. Por tanto, a estos últimos no les afectará la decisión en ninguna medida.

Pero, además, de los empleados que realizan horas extras, no todos las llevan a cabo por los mismos motivos. Algunos las pueden hacer por razones altruistas, como un favor a la empresa, porque se les ha pedido en algún momento, mientras que otros pueden estar haciéndolas al objeto de complementar un sueldo que ellos consideran que es insuficiente para mantener a su familia. En consecuencia, no todos los trabajadores tienen las mismas necesidades ni los mismos deseos. Esto nos hace ver que el igualitarismo –en la medida desfavorable a tomar– sería factible, de una manera absoluta, únicamente si todos los trabajadores fueran iguales. Es decir, si merecieran lo mismo y necesitaran y quisieran lo mismo, lo cual, en la práctica, no suele ser verdad en casi ningún caso.

decisión también es quien la ha tomado conlleva un factor adicional: esa persona debe estar dispuesta a echar marcha atrás si desde abajo se le proponen alternativas viables que puedan ser mejores. Hay ejemplos clásicos. Uno es cuando en Hewlett-Packard (en concreto, en Agilent, cuando todavía pertenecía a HP), hace ya bastantes años, los empleados propusieron que, en lugar de despidos, se bajara el sueldo a todo el mundo. Esta idea se ha aplicado en muchas otras empresas, y en ocasiones se ha planteado como una decisión que debe tomar la plantilla, y no la dirección. Pero ésa es la actitud que ha de tener la dirección: la de ser consciente de que hay una información que viene de abajo y de que no dispone de ella; y tiene que pensar que el diálogo puede hacer que se llegue a una mejor solución.

Ya a principios del siglo xx, Mary Parker Follet (Graham, 1996) decía –en el contexto de cómo dar órdenes– que una de las condiciones fundamentales para que se dieran bien era que se “metiera” a los subordinados en lo que ella llamaba la “ley de la situación”. Es decir, que se les mostrara cuáles eran las circunstancias reales que conducían a tener que tomar una decisión, “despersonalizando”, por tanto, la “orden” en sí misma (es decir, poniendo de manifiesto que no había ninguna razón personal para llegar a la orden de la que se tratara). O, más bien, de nuevo con las propias palabras de Parker Follet, “repersonalizándola”, haciendo pedagogía sobre la situación real, dando razones sobre la orden en cuestión y transmitiendo adecuadamente los objetivos de la organización (Graham, 1996). Obviamente, esto es aplicable a la transmisión de malas noticias en un 100% de los casos.

Finalmente, examinaremos el caso más importante para la justicia organizativa, en el que los directivos quieren, efectivamente, discriminar a las personas o a los grupos menos eficientes de los que lo son más. Aquí es donde el sistema de control resulta más importante, dado que el mencionado sistema (formal e informal) debe ser la herramienta para discriminar con justicia, también formal e informal. Tratar de forma diferente a personas que se han comportado de una manera distinta es, obviamente, una forma de justicia.

ocasiones, utilizarse de una manera injusta, como excusa para cuestiones personales (por ejemplo, en el caso de despidos). Por ello, debe usarse el sistema de control formal (que tiene bases objetivas) antes de pasar al informal. O, dicho de otra manera, el sistema de control formal establece un mínimo de garantía de objetividad y de justicia formal, mientras que el inevitable (¡y valioso!) sistema informal hará que las cosas sean finalmente justas, o no. En este caso, las malas noticias han de comunicarse con todas las precauciones de los casos anteriores, más con la información procedente del sistema de control, que debe presentarse de una forma clara, decidida y transparente. Es la única manera de que se actúe con justicia frente al empleado.

Tal como vimos al principio del artículo, el sistema de control formal mide la actuación de las personas, la evalúa y le asocia unos incentivos. Todo ello de una manera incompleta, pero que muchas veces resulta bastante sólida. Así, a un vendedor se le puede evaluar a través de la medición de la cifra de ventas, comparada a la de períodos anteriores y a la cifra que se hubiera presupuestado, pero complementándolo todo con factores no cuantitativos tan variados como las circunstancias del entorno (si el contexto es duro o no) o la actitud de la persona afectada. Y de ahí tienen que derivarse unas consecuencias para el empleado, tanto en términos del sistema de incentivos como de un posible despido, de reducción de jornada o de con secuencias de cualquier otro tipo que tengan un impacto sobre la persona y sus objetivos. Visto así, decidir entre las diferentes opciones puede ser el fruto de haber reflexionado sobre qué es lo más justo (en términos de decisión y resultados), así como de haber entrado en un proceso de comunicación con los posibles afectados que incorpore la justicia, con el objetivo de llegar a la mejor decisión desde este punto de vista. O bien, si las cosas se hacen mal, puede ser una decisión en la que la justicia no se haya tenido en consideración en ninguna parte del proceso y que, en ese caso, se haya tomado, sencillamente, porque es lo que nos simplifica la tarea de dirigir (pensando que no hemos de dar explicaciones de por qué no tratamos a todos igual). O debido a que tenemos otro problema, y la excusa de la crisis económica, así como la reducción de costes, nos ayuda, aparentemente, a resolverlo (por ejemplo, para sacarnos de encima a un trabajador que no nos gusta).

Ser un directivo que actúe con justicia en las comunicaciones no es fácil, como no lo es la tarea de dirigir. Dar malas noticias tampoco resulta sencillo, y tenemos claro que, quien las reciba, no las va a agradecer a corto plazo. Pero ofrecer participación en las decisiones y dar explicaciones convenientes, otorgando la opción de que acabe pasando algo que no habíamos previsto (que los trabajadores lleguen a un acuerdo de cómo resolver la situación), nos proporcionará a largo plazo una estabilidad y una madurez organizativa que tienen muchas ventajas en todos los sentidos.

Justicia objetiva y percepciones Una cuestión muy importante en el ámbito de la justicia es la distinción entre la justicia objetiva y la perceptual. Resulta una diferenciación que también se puede relacionar con la justicia a corto y a largo plazo, siendo la perceptual aquella que genera resultados en términos de congruencia de objetivos (es decir, de coincidencia entre los objetivos individuales y los de la organización) sólo a corto plazo; mientras que la justicia objetiva consigue resultados que tienden a permanecer. En general, en los estudios convencionales sobre justicia, las medidas de la misma se basan exclusivamente en las percepciones individuales. Esto provoca que las medidas expuestas en estas investigaciones suelan proponer soluciones para los directivos fundamentadas en este tipo de percepciones. Si dichas medidas van encaminadas a mejorar las percepciones, pero no se plantea en ningún momento si eso generará justicia objetiva o a largo plazo, estamos aplicando, sencillamente, recetas para “parecer justos” que, cuando pase el tiempo, irán en contra de la organización. Ser y parecer son cosas distintas, y, en términos de justicia, esta idea tiene mucha relevancia. En este sentido, resulta, en general, contraproducente (como ya se ha sugerido con anterioridad) usar recetas comunicativas que se basen en mejorar las percepciones sin mirar más allá. La comunicación con justicia no es la mera cosmética de manual de autoayuda del tipo “aprenda a ser un buen comunicador”. El directivo tiene que escuchar atentamente todas las cuestiones. Ha de ser honesto si no dispone de una decisión “a priori” y, sencillamente, piensa que algo no va bien. En este caso, la comunicación debería empezar por reconocer que algo no marcha bien, sin tener nada decidido. Esto llevará a una comunicación justa, así como a una decisión que también será justa, una vez que cada uno exponga lo que crea y dé sus razones para llegar a una decisión final en la que haya un equilibrio real (no perceptual) entre aquello a lo que se ha contribuido y aquello que se ha recibido. Una posible razón para pensar que la justicia a corto plazo es suficiente es el argumento de que los trabajadores que han recibido la decisión ya no están, y, por tanto, “muerto el perro, muerta la rabia”. Esta visión es falsa: seguro que aquellos empleados que se quedan van a cambiar sus comportamientos, puede que no inmediatamente, pero sí a medio plazo, movidos por lo que han presenciado, sospechando que puede tocarles a ellos en un capítulo posterior. La literatura sobre justicia organizativa pone cada vez más énfasis en las reacciones de los terceros, puesto que cualquier persona, a lo largo de su vida, presencia más injusticias de las que directamente sufre, y este hecho afecta a sus visiones de la realidad y a su comportamiento futuro.

Conclusiones

Llegados a este punto, se puede pensar que todos los argumentos que hemos ofrecido para tener presente la justicia a largo plazo tienen una apariencia muy instrumental. Sin embargo, hemos intentado explicar que no sería racional considerar la justicia como una receta a corto plazo, basada únicamente en la manipulación de percepciones o en la eliminación de aquellos trabajadores que tienen un menor rendimiento. Al fin y al cabo, parece que con una comunicación injusta creamos una empresa en la que los trabajadores no contribuyen de una manera tan clara a los objetivos comunes. Pero hemos intentado explicar que, entendiendo la naturaleza humana y comprendiendo de qué forma la justicia (o injusticia en este caso) crea condiciones futuras que no benefician a nadie, parece poco racional no incluirla en la comunicación de las malas noticias. Los argumentos han nacido de la antropología de la persona y de la argumentación de que tratarla como si no fuera tal puede llevarnos al desastre. Pero si esto no se entiende bien, el directivo puede transmitir malas noticias con justicia únicamente para evitar “ir al desastre”, y no porque vea que es malo en sí tratar a los trabajadores injustamente, también en el aspecto de la comunicación.

Hemos intentado mostrar que existen razones adicionales, y también muy relevantes, para considerar la justicia en la comunicación de las decisiones. En primer lugar, por un concepto de lo que es una organización, un conjunto de personas humanas cooperando para conseguir un objetivo común, aunque cada una de ellas pueda tener motivos distintos para hacerlo. Además, el correcto funcionamiento de una organización se basa en unos sistemas de control que funcionen bien y que consigan que las personas, tratándolas como tales, se desarrollen y se identifiquen con dicha organización. Pero la razón principal para tener en cuenta la justicia en la comunicación de las decisiones es considerar que las personas (por el mero hecho de serlo) merecen ser tratadas con justicia, defendiendo en todo momento su condición de personas. Es tener el convencimiento de que los trabajadores, en su rol específico, no dejan de ser personas, que son un fin en sí mismas, y, por tanto, merecen un trato acorde con los derechos que les corresponden. Así, el directivo, motivado, llega más lejos en la aplicación de la justicia, porque le mueve el factor racional y de sentido común, pero también el motivo trascendente de influir haciendo el bien a los demás. Esta dimensión de su responsabilidad la tiene que incorporar en sus actos de comunicación de malas noticias para mejorar, precisamente, como directivo.

 

Transmitiendo malas noticias con justicia

 

Referencias 1. Ver el libro clásico sobre esta temática Management Control Systems. La distinción entre organización formal e informal procede de Bernard (1938). - Anthony, R., Dearden, J. & Vancil, R. Management Control Systems. Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1972 - Barnard, C. I. The functions of the executive. Harvard University Press, Cambridge, MA, 1938. - Bies, R. J. "Interactional (in)justice: The sacred and the profane". Advances in Organizational Justice. Stanford University Press, 200. - Cugueró-Escofet, N. y Rosanas, J. M. "The just design and use of Management Control Systems as requirements for Goal Congruence". Management Accounting Research, 2013. - Graham, P. Mary Parker Follet, Prophet of Management. Harvard University Press, 2013.


Josep M. Rosanas Martí

·

Profesor de Contabilidad y Control y Director de la Cátedra "Crèdit Andorrà" de Mercados, Organizaciones y Humanismo de IESE Business School

Natàlia Cugueró-Escofet

·

Investigadora de la Cátedra "Crèdit Andorrà" de Mercados, Organizaciones y Humanismo de IESE Business School

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