Un sistema de navegación para medir el rendimiento del negocio

Un sistema de navegación para medir el rendimiento del negocio Un sistema de navegación para medir el rendimiento del negocio

Ahora parece algo increíble, pero indicador es una palabra de moda en el mundo de los negocios desde hace tan sólo unos pocos años. Los directivos de más de cuarenta años recuerdan que la medición se limitaba a aspectos básicamente operacionales, como las deudas pendientes o los trabajos en curso. La aplicación de los indicadores como una herramienta de gestión estratégica es algo relativamente nuevo, parte de lo que Andy Neely denominó en 1999 "la revolución de la gestión del rendimiento", en la cual los sistemas de medición dejaron gradualmente de centrarse en el cumplimiento para convertirse en un medio para fomentar supuestos estratégicos y facilitar el aprendizaje organizacional.

No obstante, las implicaciones de la mayor parte de las revoluciones se perciben mucho después de que se hayan disparado las primeras balas, y ésta no es ninguna excepción. A medida que estudiamos y trabajamos  con empresas que intentan gestionar su rendimiento, observamos que la evaluación del rendimiento entra en una nueva fase en la cual mirar hacia el futuro es al menos tan importante como mirar hacia el pasado. Este artículo explora esas observaciones y las lecciones que pueden aportar a los directivos en su trabajo diario.

UNA BREVE HISTORIA DE LOS INDICADORES

Los indicadores del negocio tienen su origen, como se enseña a todos los estudiantes de MBA, en el trabajo de Frederick Taylor. Su libro de 1911 introdujo la idea de medición "científica" que eventualmente condujo al trabajo de Deming, al movimiento de la calidad total y a los procesos de benchmarking. Al mismo tiempo, las técnicas de contabilidad se desarrollaron con el fin de tener en cuenta los problemas de control que planteaban los grandes grupos industriales geográficamente dispersos.

Estas organizaciones, un producto principalmente de los años veinte y treinta, eran demasiado grandes y complejas para que los propietarios y los directivos pudieran entenderlas con los métodos "prácticos" tradicionales. Las técnicas complementarias de contabilidad de gestión y operacionales confluyeron para dar lugar a lo que en los años setenta era el típico sistema de información gerencial. Abarcaban entradas y salidas relativamente sencillas como los costes, las ventas y los beneficios, y se caracterizaban por una pirámide de indicadores, siguiendo el supuesto positivista de que cada indicador más general (por ejemplo, las ventas globales) se podía explicar en término...