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14 pasos para profesionalizar la empresa familiar

Business Review (Núm. 368) · Estrategia · Julio 2026

Profesionalizar no es sinónimo de expulsar a la familia de la empresa. Significa construir estructuras capaces de garantizar la continuidad del proyecto empresarial más allá de las personas concretas que lo lideran. Este artículo presenta una serie de pasos para avanzar hacia modelos de empresa familiar más sólidos y sostenibles.

Uno de los mayores desafíos de la empresa familiar no es crecer, sino asegurar la continuidad. La evidencia muestra que solo alrededor del 30 % de este tipo de compañías llega a la segunda generación, cerca del 15 % alcanza la tercera y menos del 5 % supera la cuarta1. Y, sin embargo, muchas de las empresas más longevas del mundo son familiares.

Diversos estudios muestran que suelen ser más resilientes que las no familiares gracias a su visión de largo plazo, su compromiso con el proyecto y una mayor prudencia financiera2. La diferencia entre unas y otras suele estar menos en el negocio que en la calidad del gobierno y en su capacidad para adaptarse a medida que crecen y se incorporan nuevas generaciones. En este contexto, la profesionalización se ha convertido en uno de los principales factores de continuidad.

A partir de un estudio reciente del Observatorio de la Empresa Familiar de la UPF Barcelona School of Management3, este artículo identifica catorce prácticas clave para la profesionalización estructural de la empresa familiar y analiza los distintos niveles de evolución organizativa. El objetivo no es defender un modelo único, sino mostrar cómo determinadas prácticas ayudan a reducir conflictos, mejorar la calidad de las decisiones y aumentar las probabilidades de continuidad generacional.

Profesionalizar no significa perder el alma familiar Uno de los principales frenos a la profesionalización es la creencia de que profesionalizar implica dejar de ser una empresa familiar. Sin embargo, suele ocurrir lo contrario: las empresas familiares más longevas acostumbran a ser aquellas que han sabido combinar valores familiares con estructuras de gestión profesionales.

Profesionalizar no implica perder el carácter familiar ni sustituir a la familia por directivos externos. Significa institucionalizar la empresa: introducir estructuras, reglas y mecanismos de gobierno que permitan gestionar mejor la creciente complejidad derivada de la interacción entre familia, propiedad y empresa. Las empresas familiares más sólidas no son las que renuncian a su identidad, sino las que consiguen evolucionar organizativamente sin perder sus valores.

La confianza, la visión de largo plazo, la rapidez de decisión o el compromiso con el territorio siguen siendo ventajas diferenciales de muchas empresas familiares. El problema aparece cuando la gestión depende excesivamente de liderazgos pers...

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Oriol Amat

Catedrático en la UPF Barcelona School of Management ·

Catedrático de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad Pompeu Fabra desde el 2001, Amat ha estudiado en la Universidad Autónoma de Barcelona (Doctor en Ciencias Económicas y Licenciado en la misma especialidad), en ESADE (Licenciado en Administración y Dirección de Empresas y MBA) y en la Stockholm School of Economics (International Teachers Programme). Ha hecho estancias en distintos centros de referencia, como la Linkoping University (Suecia), Massey University (Nueva Zelanda), Université de Montpellier (Francia) o la Universidad Diego Portales (Chile).

Profesor vinculado a la UPF desde 1992, siempre se ha mostrado interesado por las cuatro dimensiones principales de la vida académica: investigación, transferencia de conocimiento, docencia y gestión.

Sus líneas de investigación incluyen el análisis de los factores de éxito de las organizaciones y los aspectos éticos de las finanzas. Ha dirigido más de una quincena de tesis y es autor de artículos científicos y más de cuarenta libros, entre los cuales Informe anual de la empresa catalana (2020), La Botella medio llena: Aprender de las crisis y de los que lo hacen mejor (2020), Detecting accounting fraud before it’s too late [Detectar fraudes contables antes de que sea demasiado tarde] (2019), Renta Básica Universal: Análisis de una propuesta disruptiva (2019), Valoración y compraventa de empresas (2018). Algunos de sus libros han sido traducidos a varios idiomas (francés, inglés, portugués…). También colabora y es miembro del consejo editorial de varias publicaciones científicas internacionales.

En el ámbito de la gestión, ha ejercido distintos cargos. En la UPF, ha sido decano de la UPF Barcelona School of Management (2018-2021), director del Departamento de Economía y Empresa (2003-2005), vicerrector de Economía, Sistemas de Información y Servicios (1997-2001) y, específicamente en el ámbito docente, fue director del Centro para la Calidad e Innovación docente (2006-2011).

Desde los inicios de su trayectoria profesional ha colaborado activamente con instituciones de la sociedad. Es miembro del Foro Académico de Finanzas Sostenibles de España.

Ha sido rector de la Universitat Pompeu Fabra (2021-2023), decano del Colegio de Economistas de Cataluña, miembro del consejo asesor de la Cámara de Comercio de Barcelona y de PIMEC; y miembro del grupo de trabajo Cataluña 2022, que diseñó la estrategia post Covid. Ha sido fundador y presidente de la Asociación Catalana de Contabilidad y Dirección (2014-2018), diputado en el Parlamento de Cataluña (2015-2017), miembro del Consejo Asesor para la Reactivación y el Crecimiento de Cataluña (2011-2015) y consejero de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (2011-2015), entre otros.

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