Empresa familiar: cómo hacer del legado una palanca de futuro

Según el Instituto de la Empresa Familiar, en este tipo de compañías se tienen que dar dos condiciones: la mayoría de las acciones con derecho a voto, directo o indirecto, son propiedad de la familia que fundó la compañía, y al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía1. También apunta que el 89 % de las empresas españolas lo son: 1.100.000 compañías, responsables del 57 % del PIB del sector privado2. Queda claro que se trata de un pilar del sistema económico.

En una empresa familiar un apellido ilustre puede ser, al mismo tiempo, un tesoro y un lastre para la siguiente generación encargada de tomar las riendas de la compañía. Y es que, aunque los logros cosechados por las figuras pioneras son una sólida base sobre la que construir la nueva etapa, esos mismos éxitos pasados también marcan la altura del listón con el que se va a comparar el desempeño de los nuevos responsables. Y no todo el mundo está preparado para soportar esa presión.

 

La tensión entre identidad, tradición y profesionalización El miedo a traicionar el legado histórico es uno de los principales frenos a la innovación en las empresas familiares. En ellas, identidad y tradición son factores de gran peso que sus gestores deben intentar conjugar con la necesidad organizativa de seguir creciendo.

Por lo general, los miembros más jóvenes de la familia entienden mejor que sus mayores la necesidad de romper con determinadas inercias del pasado, que pueden ser un excelente material de storytelling empresarial, pero poco eficientes para el momento que vive la compañía. Esa visión renovada implica tomar decisiones que a veces son impopulares, como la de incorporar a personas ajenas a la familia en puestos clave de la compañía.

Hace ya unos años que las empresas familiares españolas comenzaron a imprimir ese necesario giro a sus organigramas, saliendo paulatinamente de los modelos endogámicos e incorporando órganos corporativos propios de las complejas multinacionales en las que muchas de ellas se han convertido.

Ese progresivo proceso de profesionalización incluye la creación de estamentos como consejos de administración formales y equipos directivos en los que cada vez tienen un mayor peso los miembros ajenos a la familia. Estas figuras aportan una perspectiva periférica muy valiosa, más objetiva y menos condicionada por las emociones y tensiones propias de ...