Silencios a evitar en la sucesión de la empresa familiar

Son las diez y media de la noche. La cena ha terminado y nadie se ha atrevido todavía a sacar el tema en el que todos llevan pensando desde que se sentaron. La hija mayor acaba de volver a España tras tres años en Londres, donde ha trabajado en banca de inversión después de completar su MBA en una prestigiosa escuela de negocios. Era el currículum que su padre siempre quiso para ella. Pero aquella noche no se habían reunido para celebrar su regreso. Estaban allí para hablar del futuro de la empresa.

El padre acaba de cumplir setenta y dos años. Lleva una década diciendo que quiere retirarse, pero todos han aprendido a interpretar esa frase como una intención, no como una decisión. Los directivos no familiares saben que el futuro de la compañía depende de una conversación que no controlan, en una cena a la que no están invitados.

Se trata de una situación paradigmática. Y es que la sucesión no suele fallar por falta de planes técnicos o protocolos jurídicos, sino por un exceso de silencios cruzados. El fundador calla porque hablar de sucesión es, en el fondo, confrontar su propia desaparición y pérdida de identidad. El sucesor calla porque preguntar puede interpretarse como ambición, impaciencia o, peor aún, ingratitud. La familia calla porque nadie les ha dado voz en un proceso que transformará sus vidas. Y los directivos ajenos a la familia temen salir mal parados.

En España, este silencio es un problema estructural. Las estadísticas son conocidas: apenas tres de cada diez empresas familiares superan el primer relevo generacional. Los datos más recientes apuntan en la misma dirección: solo una minoría logra consolidarse más allá de una o dos generaciones, y apenas un 5 % alcanza la cuarta1.

No es porque sean organizaciones débiles, sino porque la sucesión exige algo para lo que muy pocas familias están preparadas: que los fundadores cedan el control sin perder su identidad, que los sucesores construyan autoridad en lugar de simplemente heredarla y que la familia aprenda a hablar antes de que la urgencia les obligue a decidir.

Hay que tener en cuenta que la sucesión es, antes que nada, un proceso de transformación identitaria en el cual intervienen empresa, familia y personas2. Lo vive el fundador, que debe separar su identidad de la empresa que ha construido; lo vive el sucesor, que debe construir autoridad donde antes solo había un apellido; y lo vive el si...