Acercar la estrategia a la ejecución

Acercar la estrategia a la ejecución Acercar la estrategia a la ejecución

En un mundo ideal, los directivos podrían formular una estrategia a largo plazo, implementarla de forma metódica y, a continuación, mantener la ventaja competitiva resultante. La realidad, no obstante, pocas veces es tan pulcra y ordenada. Las tecnologías evolucionan, las normativas cambian, los clientes toman decisiones sorprendentes, las variables macroeconómicas fluctúan y los competidores frustran los planes mejor pensados. Por tanto, para ejecutar una estrategia a medida que cambian las circunstancias, los directivos deben recoger nueva información, realizar correcciones a mitad de camino y hacerlo en el momento adecuado, ya que ser el primero puede a veces ser igual de costoso que ser el último. Sin embargo, ¿cómo pueden los directivos implementar una estrategia y, al mismo tiempo, mantener la flexibilidad para encajar los golpes?

El primer paso es abandonar el punto de vista tradicional de la estrategia como un proceso lineal, en el cual los directivos elaboran de forma secuencial una hoja de ruta detallada hacia un destino claro y, a partir de entonces, llevan a la práctica el plan. Este enfoque lineal presenta un grave defecto: impide que las personas incorporen nueva información a la acción. ¿Cómo es eso? En primer lugar, el enfoque lineal separa la formulación de la estrategia de su ejecución (de hecho, muchas escuelas de negocios aún enseñan la formulación y la implementación en cursos independientes). Por consiguiente, los planificadores diseñan su estrategia al inicio del proceso, precisamente cuando saben lo mínimo sobre el modo en el que se desarrollarán los eventos. Ejecutar la estrategia, además, genera nueva información –incluyendo las respuestas de los competidores, de los organismos reguladores y de los clientes–, que resulta entonces difícil de incorporar al plan preelaborado.

En segundo lugar, un punto de vista lineal de la estrategia obliga a los líderes a aumentar el compromiso hasta una línea de acción errónea, a pesar de que las pruebas indican que la estrategia original se basaba en supuestos equivocados. Los líderes se comprometen con un plan, jugándose su credibilidad en tener razón. Cuando las cosas salen mal (la participación de Estados Unidos en Vietnam es un ejemplo clásico), les resulta difícil modificar su estrategia y atribuyen los problemas a "contratiempos inesperados", lo cual es simplemente otra forma de referirse a la nueva información.

En tercer lugar, un enfoque lineal pasa ...