Caso Repsol Portuguesa: cómo vencer la resistencia al cambio

Caso Repsol Portuguesa: cómo vencer la resistencia al cambio Caso Repsol Portuguesa: cómo vencer la resistencia al cambio
Business Review · Estrategia

El éxito en la integración de dos empresas pasa por vencer la resistencia al cambio, algo que solo es posible mediante la trasmisión de unos objetivos y visión claros, de forma que todos los empleados remen en la misma dirección y sean plenamente conscientes de que sus actuaciones repercuten directamente en la consecución de la misión de la empresa. En este artículo, se analiza de qué forma lo hizo el Grupo Repsol al adquirir Shell Portugal.

LA NOTICIA

Cuando en abril de 2004, en la sede de Shell en Portugal, por fin se confirmó la noticia de que la compañía iba a ser vendida, todos los empleados se sintieron sacudidos por un sentimiento de angustia y temor. No podían creer que Shell, la compañía petrolera más antigua de Portugal, hubiese decidido vender sus activos tras 92 años en el país. Durante meses el rumor corrió por los pasillos de la empresa y era objeto de comentarios en la cantina, en la cafetería y en los pasillos de la sede central de la empresa en Lisboa, pero nadie creía realmente que Shell pudiera ser vendida.

Shell, empresa de origen anglo-holandés, estaba entre las tres primeras compañías del mundo del sector petrolero, poseía una fuerte cultura corporativa y había generado en sus empleados un gran sentido de orgullo y pertenencia. Ese sentimiento de orgullo era mayor por el componente cultural añadido que suponía el origen inglés de la empresa: Portugal era un país culturalmente anglófilo y poseía profundos vínculos históricos con Inglaterra. De hecho, durante siglos se constituyó en el aliado estratégico de Gran Bretaña en el sur de Europa para contrarrestar el poder y la influencia de España, "enemigo" histórico de Portugal.

La dirección de la empresa en Londres encargó a un equipo la misión de pilotar y dirigir todos los aspectos relacionados con la venta de la organización. El principal factor que debía considerarse era controlar el rechazo frontal de todo el personal de la empresa para colaborar en la venta, que todavía tardaría unos meses en materializarse. Así, el primer objetivo del comité de dirección fue elegir en todas y cada una de las áreas de la empresa a una serie de personas que, por su especial relevancia y liderazgo, se encargarían de difundir y comunicar todos los aspectos relacionados con la venta, además de controlar y redirigir todos los rumores y desviaciones que se fueran detectando en el proceso.

Una vez comunicada la venta y desplegado todo el plan...