Cinco pasos para fijar una estrategia de innovación

Management & Innovation (Núm. 80) · Estrategia · Noviembre 2025

En el mundo empresarial, la innovación crea valor cuando se articula con la estrategia y la cuenta de resultados. No consiste en acumular iniciativas, sino en elegir –y sostener– las que construyen una ventaja competitiva y, sobre todo, descartar el resto.

A menudo, la innovación ocupa más espacio en las presentaciones corporativas que en la estrategia de negocio. Se confunde movimiento con progreso: proliferan proyectos piloto que brillan en el comité, pero no mueven la posición competitiva de la organización. Ese desajuste tiene nombre: vacío estratégico.

Mientras no acordemos las dimensiones estratégicas de la innovación, coherentes con los objetivos de negocio –por ejemplo, qué queremos ganar, cómo vamos a rivalizar y con qué reglas vamos a decidir–, la innovación se vuelve táctica, frágil, insustancial y cara: una sucesión de actividades de nulo impacto.

El problema no es la falta de ideas o propuestas, sino más bien la falta de decisiones y su encaje organizativo. En estrategia, según Michael Porter, es casi más importante decidir lo que no hacer que hacia dónde focalizar la acción en un mundo con casi infinitas opciones. Sin un lenguaje común sobre qué llamamos innovación, la organización se fragmenta; sin un rumbo explícito, se dispersa; sin una gobernanza que decida, se eterniza; sin pertenencia en el negocio, se aísla; y sin métricas adecuadas por etapa, se evalúa a destiempo. Por ejemplo, el ROI es un gran KPI, pero solo cuando corresponde. Usarlo como semáforo en fase temprana acompleja y frena la innovación, penaliza el aprendizaje y elimina exploraciones valiosas.

Estos son los cinco pasos que se deben seguir a la hora de abordar una estrategia de innovación para una empresa:

1. Definir un lenguaje común Sin este punto de partida, cada equipo y cada departamento hablará un idioma totalmente distinto. Poner nombres y límites reduce fricción, evita discusiones eternas y aclara expectativas. Puede ser un documento breve que fija el “para qué” (la ambición estratégica), el “dónde” (ámbitos de juego) y el “cómo” (principios y reglas).

Resultado: una base donde todos usan las mismas definiciones y las propuestas se evalúan con criterios homogéneos. A partir de aquí, la siguiente fase traduce este diccionario en elecciones estratégicas duraderas y sostenibles.

2. Elegir las dimensiones estratégicas Este punto define elecciones que se revisarán si hay un cambio estratégico del negocio o una evidencia material –de mercado, tecnológica o regulatoria– lo justifica. Es importante remarcar que el plan anual y el portafolio traducen ...