Claves para implantar una estrategia imposible: sin innovación solo queda resignación

En 2007, la construcción en España seguía inmersa en un período de excepcional bonanza. Sin embargo, la dirección de Prefabricats Planas, una empresa familiar, no creía que esa euforia fuera a durar. Por ello, diseñó una visión muy ambiciosa para 2015, por si en algún momento llegaba una crisis. Nada que ver con la típica reducción de tamaño y costes. Una de las dimensiones de esta visión era que la empresa debía ser capaz de servir de forma rentable a clientes a gran distancia, puesto que ello permitiría soslayar una eventual crisis local.

Sin embargo, existían una serie de problemas. Los prefabricados eran productos cercanos a una commodity, el margen era pequeño y de ninguna forma justificaba optar a concursos de obras muy lejanas. “En construcción, todo el mundo sabe que el hormigón viaja mal”, solía decirse. Además, la empresa adolecía de más restricciones (falta de capacidades de conocimiento, productivas, comerciales, logísticas y culturales, entre otras).

Si abordamos el caso de Prefabricats Planas desde una óptica estratégica tradicional, se puede afirmar que aspiraba a una estrategia imposible. La empresa no poseía los activos necesarios para implantar con éxito la estrategia perseguida. Los puntos débiles eran abrumadores y dominaban de forma clara sobre las escasas fortalezas –una de ellas era la actitud de la dirección hacia el cambio–. Y todos hemos oído que, cuando el análisis nos lleva a concluir que la estrategia no es factible, lo que hay que hacer es desmontarla y buscar una más realista, que sea viable.

Algo similar le sucedía a Elon Musk. En 2007 manifestó su ambición de poblar Marte. Sin embargo, este sueño chocaba con muchos problemas bien identificados. Uno crítico era que el coste de la misión era inasumible –incluso para el hombre más rico del mundo–, debido a que los cohetes no eran reutilizables. El problema esencial era que las naves se destruían en la reentrada a la atmósfera.

Igual que con Planas, un análisis convencional de planteamiento estratégico de SpaceX nos llevaría a la conclusión de que el plan era inviable, debido a los problemas que impedían su ejecución. SpaceX no sabía cómo recuperar las naves de vuelta a la Tierra para ser utilizadas de nuevo. Llegados a este punto, muchos directivos renuncian a seguir avanzando hacia la estrategia deseada y ponen el plan en espera o rebajan el grado de ambición.

En la forma tradicional de hacer la estrategia, desde los años sesenta, el análisis DAFO es la lógica dominante. Hay que mirar fuera y traducir los cambios del entorno externo a amenazas (A) y oportunidades (O). También se debe mirar dentro para identificar los puntos fuertes (F) y los puntos débiles (D). Es preciso equilibrar los dos aspectos, externo e interno, para llegar a una estrategia viable.

Si del análisis estratégico concluimos que no es posible equilibrar A-O con F-D, entonces es preciso buscar una estrategia alternativa que sea factible. Esto siempre suele comportar rebajar las expectativas de la estrategia perseguida hasta hacerla posible. Después de todo, ¿qué sentido tiene hacer una estrategia que resulte inviable en la implantación? Es preciso observar que, entre el análisis externo y el interno, no hay plan de acción, solo análisis.

 

Dos tipos de directivos opuestos

Existen dos tipos de directivos que tienen una forma antagónica de afrontar los problemas (ver el cuadro 1). El predominante es el directivo convencional, que ve el negocio tal y como es, no más allá de la realidad. Analiza lo que ve y debate en base a hechos constatados. Lo que está evidenciado es válido y el resto es teoría. Su forma de hacer y de dirigir se rige por números, que determinan la estrategia y lo que tiene sentido hacer. Estos ejecutivos buscan resultados a más corto plazo. Ven el liderazgo como poder y control. Dirigen por presupuestos, presión diaria, líneas rojas y correctivos. Exigen a su gente: “No me vengas con problemas, ven con soluciones”. Son personas que se enorgullecen de ser realistas, pero viven en el lado oscuro de la realidad, si se me permite un guiño a Star Wars.

 

 

Por otro lado, muchos de los aclamados genios de los negocios, como Elon Musk, Steve Jobs, Jeff Bezos, Uri Levine, y un número relevante de primeros ejecutivos anónimos de empresas exitosas tienen un perfil muy distinto. Les podríamos llamar directivos posibilitas. Estos enfocan su acción en plantear soluciones imaginativas y buscar la forma de hacerlas realidad. Su postura es de “¿Y por qué no?”. A diferencia de los anteriores, en su mundo cada día se persigue luz nueva.

Un directivo convencional acepta de entrada que una estrategia aparentemente imposible no se pueda implantar, mientras que uno posibilista se resiste a aceptarlo sin más y busca la forma de hacerla factible. El directivo convencional es un hombre o mujer de acción. Raramente se detiene a pensar, no discute lo que son prácticas comúnmente aceptadas y, por ello, solo se cuestiona su forma de hacer ante fracasos repetidos.

 

La forma convencional de hacer la estrategia no es la mejor

Un aspecto fundamental que debemos plantearnos es qué domina en nuestra reflexión estratégica cuando hacemos un DAFO (ojo, la pregunta no es qué debería dominar, sino cómo actuamos): ¿domina el análisis externo o el interno?, ¿qué tiene más peso cuando hacemos el análisis estratégico de partida?

Comparemos el análisis externo y el interno desde el punto de visto del comportamiento humano y veamos lo que suele ocurrir en la práctica:

• El análisis externo se centra en los impactos de los cambios del entorno que debemos evaluar. Mira del presente hacia el futuro, intenta anticipar. Es más incierto, más imprevisible, y por ello, más debatible.

• El análisis interno mira del pasado reciente al presente. Intenta evaluar lo que nos ha llevado al éxito, nuestros activos en la cadena de valor, nuestra reputación y valor de marca. El análisis interno es más seguro, más defendible y, por ello, más consensuable entre el equipo de dirección.

Por tanto, parece bastante evidente que, aunque sea de forma inconsciente, en el análisis DAFO, los humanos tendemos a magnificar el peso de los factores internos y reducir el efecto de los impactos externos.

¿Qué tipo de estrategia resultará en la práctica de esta incongruencia? Si lo de “dentro” domina sobre lo de “fuera”, solo podemos esperar que surjan mayoritariamente estrategias de continuidad, incrementales, una extensión de lo que venimos haciendo. Difícilmente diseñaremos una estrategia de transformación, de ruptura, altamente innovadora. Si esto es así, el análisis DAFO falla ante el objetivo número uno de la estrategia: adaptar la empresa a los cambios en entornos volátiles.

En la mayoría de las empresas se impone el “Después de todo, vamos bien. ¿Para qué vamos a cambiar nuestra orientación?”. Hay toda una serie de sesgos a nivel personal y de comportamiento de grupo que refuerzan esta conclusión. Es algo que explica lo ocurrido en la inmensa mayoría de las compañías en los procesos de reflexión estratégica previos a la gran crisis de 2008 y las consecuencias que comportó.

 

Implantando una estrategia “imposible”

¿Qué debemos hacer en nuestras empresas? Volviendo a los ejemplos mencionados al inicio del artículo, tanto en el caso de Prefabricats Planas como de SpaceX, la aparición de un problema para alcanzar un propósito estratégico no debe provocar la rebaja o renuncia a esa estrategia. Hay que verlo como un reto e intentar superarlo con una solución creativa, antes de cerrar la definición de una estrategia posible y proceder a desplegar hacia abajo la planificación.

En la empresa catalana de prefabricados, a mediados de 2008, se llevaron a cabo sesiones de creatividad para cada una de las dimensiones de una ambiciosa visión estratégica. El taller sobre cómo servir de forma rentable a clientes lejanos generó muchas ideas. Una de ellas, construir minifábricas repartidas por Europa, próximas a los clientes, tenía fuerza. Sin embargo, a pesar de la confortable situación financiera inicial de la compañía, esta iniciativa podía llegar a comprometer la viabilidad de la empresa a las puertas de la ya evidente crisis financiera.

Todo el mundo dice que las innovaciones surgen de buenas ideas. ¿Pero de dónde proceden las buenas ideas? En la innovación con método sabemos que provienen más de buenas preguntas que de la inspiración. En Prefabricats Planas, esta era la gran pregunta: “¿Cómo podríamos servir a los clientes lejanos a corta distancia sin tener que construir minifábricas?”.

Una de las ideas generadas en una segunda ronda de creatividad que se consideró interesante fue llevar a destino los moldes, que además serían flexibles, en lugar de las piezas acabadas, y fabricar cerca del cliente. La elaboración posterior de la idea llevó a plantear una ocupación temporal de una parcela en un polígono cercano al cliente, hospedar al personal de operaciones en un hotel local y contratar las materias primas en destino. Esto comportaba trasladar un solo camión desde España, en lugar de todos los que hubiera requerido el transporte de las piezas terminadas, lo cual suponía una importante reducción de costes y hacía rentable la operación.

Para 2012, la empresa había logrado la adjudicación de un puñado de proyectos que contribuyeron a salvarla. De hecho, un 75 % de la facturación en aquel momento procedía de obras de larga distancia fuera de España.

En SpaceX, hallar la forma de hacer los cohetes reusables sin que hubiera destrucción de piezas clave, como los propulsores, fue el resultado, sobre todo, de dos insights –una palabra clave en innovación-: (1) el coste del combustible es mucho más bajo que el de un cohete, y (2) se puede utilizar combustible para reducir la velocidad de reentrada en la atmósfera dando la vuelta a la nave y reduciendo la velocidad de caída con los motores encendidos¹.

Los casos de ambas empresas nos muestran que no tenemos por qué desistir de entrada de propósitos estratégicos ambiciosos. Superar problemas que amenazan la estrategia gracias a la innovación con método permite fortalecer a la empresa en entornos volátiles, tanto en períodos de precrisis como convulsos.

 

En busca de soluciones más allá del análisis inicial

Los dos ejemplos expuestos muestran que, una vez identificado el problema que frena el avance hacia el propósito estratégico, puede ser más efectivo intentar superar el problema de forma creativa que rebajar las expectativas para hacer viable la estrategia. En muchas ocasiones, usar el enfoque de innovación adecuado permite implantar con éxito una estrategia aparentemente imposible.

Hasta la fecha, se presumía que el análisis DAFO era incuestionable. Sin embargo, debemos revisar esta asunción porque suele llevarnos a ignorar la innovación, al menos hasta la fase final del proceso. En realidad, resolver los problemas críticos de forma creativa antes de completar el análisis interno y definir la estrategia viable permite superar las limitaciones cognitivas de nuestro enfoque tradicional y suele generar resultados superiores.

Frente a los directivos realistas, que ven la empresa tal y como es, están los posibilistas, que ven la empresa no como es, sino como puede ser. Son posibilistas en el sentido de que creen que pueden lograr cosas que no son evidentes. Tienen un pensamiento crítico innovador y son pioneros: que nadie haya hecho algo antes no significa para ellos que no se pueda hacer. Son exploradores de nuevas vías, alternativas a las conocidas, y descubridores de nuevos senderos de creación de valor. Usan números, pero lo hacen solo al final, no de partida, para validar su intuición antes de pasar a la acción.

Es cierto que la innovación comporta un riesgo, pero no intentarlo da la certeza de no conseguir lo que uno persigue. En realidad, ¿cuál de los dos tipos de directivo es más pragmático?

 

Pensamiento crítico: una mejor forma de elaborar la estrategia

En síntesis, todo esto me lleva a proponer una forma de hacer la estrategia alternativa a la que hoy domina, en la cual las limitaciones internas no deben suponer de entrada un impedimento que invalide la estrategia perseguida. Bajo esta nueva perspectiva, la alta dirección debe identificar los problemas críticos que impiden el avance hacia el propósito estratégico acordado e intentar desarrollar una solución creativa que permita mantener el grado de ambición. Ante este planteamiento, los objetivos estratégicos solo se rebajarán si no se consigue superar los problemas clave.

Una consecuencia lógica de este enfoque es que el primer plan de acción debe abordar la resolución creativa de problemas estratégicos. Para ello, es importante aplicar métodos de innovación acordes a la naturaleza de los problemas. Solo después se plantean cambios en la organización para apoyar la nueva estrategia y un plan de despliegue de objetivos, políticas y acciones en todos los niveles de la organización. Por ello, implantar una estrategia ambiciosa requiere tres cosas: superar los problemas de partida, cambiar en la organización para apoyar la estrategia y desplegar planes de acción de arriba abajo.

Los problemas críticos no solo afloran al elaborar una nueva estrategia. También suelen aparecer obstáculos imprevistos en la revisión de su despliegue. En algunos casos, estas trabas aparentemente nos impiden avanzar en la línea deseada, pero no tiene por qué ser así. Veamos un par de ejemplos que muestran cómo podemos usar un enfoque innovador para superar problemas imprevistos.

 

Smith+Nephew y la relación con clientes

Esta empresa es líder mundial en productos de artroscopia y el segundo fabricante de productos para tratar heridas complejas. Persigue liderar el mercado gracias a una fuerte apuesta por la I+D que genere productos que hagan avanzar la práctica médica. Pero sus clientes, cirujanos de distintas especialidades, cada vez eran menos proclives a asistir a las presentaciones de sus nuevos productos, aunque tuvieran lugar en emplazamientos exóticos. Muchos aducían el coste alternativo que implicaba renunciar a sus consultas privadas. Como consecuencia, la empresa no lograba interactuar con los cirujanos para enseñarles sus productos estrella. Perdían una relación clave y caían las ventas.

En 2019, la filial española de Smith+Nephew empezó a aplicar design thinking, un enfoque adecuado para resolver problemas centrados en personas cuando es preciso descubrir las necesidades profundas de los clientes antes de decidir una solución. Este enfoque innovador reveló cómo deberían ser los eventos para que resultaran de gran interés para los cirujanos. Después de rediseñarlos, la filial española es una de las que obtienen mejores resultados y valoraciones por parte de los clientes, tanto en eventos de alto nivel científico como de presentación de productos.

 

Aranco ante un dilema estratégico

Esta empresa valenciana vendía maquinaria y film de plástico para embalaje de palés. Con la crisis de 2008, muchos de los clientes de la empresa decidieron no hacer inversiones CAPEX en actividades auxiliares, reto que la empresa superó reinventando su modelo de negocio: pasó de limitarse a vender los productos a plantear su actividad como un servicio.

En 2018, Aranco lideraba en España el servicio integral de embalaje de palés con pago por uso. Sin embargo, algunos competidores decidieron introducir ese año un servicio similar, pero con menos prestaciones, de bajo coste y con máquinas más baratas. Estas ofertas hicieron perder a Aranco algunas operaciones importantes en el mercado. La situación planteaba un dilema que ponía a prueba la estrategia de Aranco: entrar en la lucha por el servicio low cost, revisando a la baja las prestaciones para acercarse en precio, o bien aumentar el valor de su oferta para ganar mayor diferenciación ante los competidores.

En primera instancia, la empresa apostó por incrementar el valor en base a innovar desde los tres pilares del servicio integral de embalaje de palés: el film de plástico, la máquina de embalaje y la conexión en remoto. Sin embargo, en todos los talleres de creatividad aparecía un ingrediente que la compañía estaba infrautilizando: el valor de los datos generados.

Aranco descubrió que algunos clientes encontraban especialmente útiles los datos que generaba vinculados a la productividad de la empresa cliente. Después de añadir una web privada de datos para cada cliente como nuevo pilar de su oferta, la empresa pasó a ofrecer una amplia gama de servicios que permitían integrar el embalaje como una actividad más dentro de la cadena de valor de las operaciones del cliente, entre producción, almacén y expediciones. Además, Aranco añadió distintos niveles de servicio que le permitían personalizar más su oferta y competir con el low cost.

Simplificando la oferta, la compañía valenciana introdujo un servicio de optimización con datos que no incluía ni máquinas ni film. De hecho, en la actualidad ofrece un servicio que solo aporta datos a clientes que ya tienen instalaciones automatizadas. Ahora los competidores ya no pueden decir que ofrecen lo mismo que Aranco, pero más barato.

Tanto Smith+Nephew como Aranco han resuelto problemas estratégicos con innovación. No se trata solo de innovación por inspiración, sino de innovación con método. En esta disciplina existen múltiples métodos de resolución de problemas, lo cual permite adecuarse, en gran medida, a cada caso según la naturaleza del problema: por ejemplo, en Prefabricats Planas se aplicó creatividad con una técnica provocadora, mientras que para el problema humano que frenaba a Smith+Nephew se recurrió al design thinking, y ante el dilema de Aranco fue efectivo el integrative thinking².

 

Conclusión

Ante entornos volátiles no es necesario renunciar de entrada a un propósito estratégico ambicioso, a lo que de verdad queremos lograr. Es probable que, cuando hagamos el análisis para definir la estrategia a seguir, identifiquemos problemas (limitaciones, puntos débiles, dilemas) que aparentemente impidan el avance hacia nuestro propósito y sugieran rebajar las expectativas de la visión estratégica. Antes de concluir que nuestra estrategia no es viable a causa de los obstáculos, debemos intentar superar cada reto principal con el enfoque innovador que más se adecúe a la naturaleza del problema. Con la resolución de cada uno de esos frenos, nos vamos acercando a nuestra máxima aspiración, sin tener que caer en la resignación ni en la frustración propia del lado oscuro en que viven los directivos realistas.

Si queremos acercarnos a un propósito clave, la forma de hacer la estrategia debe cambiar: el proceso debe permitir que la innovación esté presente desde el inicio, no solo en la fase final de despliegue. Con el método de innovación correcto, es probable que no tengamos que renunciar a lo que perseguimos. Renunciar a solventar los problemas de forma innovadora es la causa más probable de que, en el análisis DAFO, el entorno interno (la lógica del negocio) domine sobre el entorno externo (lo que de verdad se nos viene encima). El resultado son estrategias continuistas, a pesar de los drásticos cambios que vemos en entornos volátiles: aunque las condiciones externas cambian de forma importante, nuestras empresas siguen haciendo casi lo mismo.

Como solemos decir en innovación, en la cultura de cualquier empresa es necesario sustituir el “no es posible” por el “no lo sabemos hacer”. El primero bloquea la mente y nos paraliza. En cambio, afirmar que “no lo sabemos hacer… todavía” es el primer paso para convertirse en descubridor de una nueva solución, si bien hay que hacerlo con guía. Contrariamente al convencional, el directivo posibilista adopta una postura ambiciosa, con coraje. Innova, pero con método, y sus logros dejan muy atrás a los competidores convencionales.

 

Referencias

1. Rumelt, R. (2022). The Crux: How Leaders Become Strategists. Profile Books.

2. Riel, J. y Martin, R. (2014). Integrative Thinking 2.0: A User’s Guide to Your Opposable Mind. Rotman Management, 216.