Cómo desarrollar planes estratégicos de negocios: el proceso es más importante que el resultado final

Cómo desarrollar planes estratégicos de negocios: el proceso es más importante que el resultado final Cómo desarrollar planes estratégicos de negocios: el proceso es más importante que el resultado final

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Luis Toro Dupouy

Business Review (Núm. 277) · Estrategia

Decía el general Eisenhower (1890-1969) que los planes no son importantes. La planificación sí lo es. El producto final –el documento del plan de negocios– es una herramienta operativa que, si se utiliza correctamente, puede servir de hoja de ruta para trabajar efectivamente hacia su éxito, e inclusive nos ayudará a administrar la empresa. El plan de negocios completo comunica nuestras ideas a los demás y proporciona la base para una propuesta financiera.

Un plan de negocios es un documento escrito que explica de forma detallada todos los aspectos del futuro de una empresa existente o de un nuevo emprendimiento. Los planes de negocios son intrínsecamente estratégicos y concebidos con un horizonte temporal a largo plazo.

Dentro de la empresa, el plan de negocios puede y debe servir de hoja de ruta para conseguir los objetivos expresados en la misión organizacional. Fuera de la empresa, el plan presenta las oportunidades de negocios a los posibles inversores y otros grupos de interés. Aunque son relativamente pocos los pequeños empresarios que escriben su plan de negocios, existe un gran consenso de que escribir un plan de negocios es una muy buena inversión de tiempo y dinero.

Hay dos razones principales para escribir un plan de negocios:

1. Internas: obliga a sus promotores a pensar de forma sistemática sobre cada uno de los aspectos del futuro de la empresa o el nuevo emprendimiento.

2. Externas: comunica los méritos del nuevo emprendimiento a los grupos de interés externos, tales como las fuentes de financiamiento.

A su vez, hay dos audiencias principales para el plan de negocios de una empresa:

a. Los empleados, porque en el plan de negocios se articula la visión y el futuro de la empresa, tanto para el equipo directivo como para el resto de empleados. Todos los miembros de la organización pueden beneficiarse de su lectura con el fin de operar alineados con el propósito expresado en la misión de la empresa.

b. Los inversores y otros grupos de interés, proveedores, clientes, organismos de concesión de subvenciones y los empleados clave que están en procesos de reclutamiento.

Según Barringer (2014) hay cuatro directrices principales que deben considerarse a la hora de escribir un plan de negocios:

I. Estructura y estilo: esto incluye temas como la longitud del plan y, en general, cuál debe ser su apariencia. II. Contenidos: esto incluye temas como las secciones que deben incorporarse (descripción de la empresa, análisis de la industria, estrategias comerciales, soporte financiero, apéndices, etc.). Ver cuadro 1.

III. Contrastar el plan con nuestras metas personales y aspiraciones: esto incluye temas como, por ejemplo, las implicaciones que se deberán tener en cuenta si es necesario financiamiento externo.

IV. Reconocer que algunos elementos del plan pueden cambiar: esto incluye temas como el alcance y extensión del plan.

ESTRUCTURA Y ESTILO

Según el U.S. Small Business Administration, no hay una forma correcta o incorrecta de escribir un plan de negocios. Aun así, los planes suelen tener una estructura bastante estandarizada, y las diferencias y particularidades de cada sector de actividad se detallan en las secciones del plan. Lo importante es que el plan contemple toda las actividades involucradas en la cadena de valor de la empresa.

Cuando se escribe un plan de negocios no hay por qué ceñirse a un esquema específico, sino más bien utilizar aquellos apartados que tengan más sentido para la actividad de la empresa y sus necesidades.

Existen varias "banderas rojas" potenciales en los planes de negocios, que llamarán la atención de inversores expertos y otros cuando algunos aspectos sean insuficientes o no consigan su objetivo. Estas banderas rojas no solo disminuyen la credibilidad del plan de negocios, sino también la de sus autores.

Los autores del plan deben hacer un esfuerzo por evitar estas complicaciones potenciales:

  • Fundadores que no arriesgan nada de su dinero.
  • Un plan pobremente soportado.
  •  Definir de forma demasiado amplia el tamaño del mercado.
  • Unas finanzas demasiado agresivas.
  • Esconder o evitar debilidades.
  • Descuidos en cualquier área.
  • Planes demasiados largos.

Contrastar el plan con nuestras metas personales y aspiraciones

Esto es especialmente relevante para proyectos de emprendimiento. Mientras se escribe el plan de negocios, las personas involucradas deben medir continuamente el tipo de empresa que esperan empezar en relación a sus aspiraciones y metas personales.

Si el plan de negocios contempla solicitar fondos a inversores externos, el emprendedor debe saber qué esperar si se financia su proyecto. La aceptación de inversión externa implica diluir la propiedad de la empresa y entregar parte del control a personas externas (a cambio de su inversión), y ello conlleva a su vez la aceptación de un fuerte escrutinio en todos los niveles.

El emprendedor que desarrolla un plan de negocios para tratar de atraer financiamiento debe saber en lo que él o ella se está metiendo, y debe asegurarse de que el estilo de vida asociado con la propiedad y la gestión de una empresa financiada por inversores es algo coherente con sus metas personales y aspiraciones.

Reconocer que los elementos del plan de negocios pueden cambiar

El plan de negocios es un documento vivo, en vez de algo escrito en piedra. Durante el proceso de su desarrollo, el plan seguramente cambiará en amplitud y profundidad. Los promotores del plan de negocios deben estar preparados para el cambio. Aquí también se aplica aquel viejo adagio de que "si planificas, planifica para el cambio".

¿QUÉ HACER ANTES DE ESCRIBIR EL PLAN ESTRATÉGICO DE NEGOCIOS?

La culminación de un plan de negocios va precedida por muchas etapas;entre ellas, el examen de las ideas de negocios y el análisis de su viabilidad. No son pocos los emprendedores que han cometido el error de identificar una idea de negocio y pasar directamente a escribir un plan sin examinar cuidadosamente la idea y analizar su viabilidad.

Muchas ideas de negocios fallan porque las ideas no eran buenas desde el principio. Las nuevas ideas de negocios requieren un buen trabajo de investigación para determinar si son, de hecho, viables. La idea debe constituir realmente un aporte de valor y representar una ventaja competitiva en el mercado. Las ideas que son solo una versión diferente de algo que ya existe tienen un difícil recorrido. Es difícil hacer que la gente cambie sus hábitos y comportamientos de compra y que cambie un producto que ya usa por uno nuevo, inclusive si el producto se percibe como mejor o más económico.

Análisis de viabilidad

Los hechos más convincentes que una empresa puede incluir en su plan de negocios son los resultados de un exhaustivo análisis de viabilidad. Especialmente si el análisis incluye la opinión de expertos del sector y clientes potenciales.

Además de la viabilidad del producto/ servicio y su demanda potencial, se debe analizar la viabilidad del:

  • Sector.
  • Mercado objetivo (target group).
  • Organizacional.
  • Financiera.

ANÁLISIS DEL SECTOR

El análisis del sector debe incluir su tamaño (en volumen y valor), la tasa de crecimiento (en términos porcentuales) y una proyección de ventas futuras de la industria o industrias en las que se está entrando.

Análisis de sus características:

  • Estructura del sector.
  •  Naturaleza de los participantes.
  •  Indicadores clave de gestión (KPI).
  •  Factores clave de éxito.

Esta información no solo proporciona insights en relación a la estructura y atractivo de la industria, sino que además proporciona un punto de referencia para comparar las proyecciones financieras y no financieras de la empresa.

En lo que se refiere a la concentración de la industria, interesa saber cuán concentrada o fragmentada es la industria. Industrias concentradas están dominadas por unas pocas grandes empresas, mientras que las industrias fragmentadas incluyen un gran número de empresas de menor tamaño.

Otro asunto relativo a la estructura del sector es el atractivo general de la industria. Siguiendo el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, la industria es estructuralmente atractiva si se caracteriza por tener barreras relativamente altas de entrada y bajas de salida, en la que no exista la amenaza de productos o servicios sustitutos y en la que los proveedores y compradores tengan un poder limitado de negociación para influir sobre los precios del sector.

Indicadores clave de gestión (KPI)

El sistema de medidas que sirve para predecir y valorar el desempeño de la empresa e identificar la necesidad de hacer cambios en las operaciones. Por ejemplo:

  • Indicadores financieros.
  • Satisfacción de los clientes.
  • Indicadores de márketing.
  • Efectividad operacional.
  • Rendimiento del capital humano.

Factores clave del éxito

El análisis del sector debe incluir aquellos factores clave que definen en qué tiene que ser buena una organización en el sector para ser exitosa. Por ejemplo:

  • Marca. ●
  • Acceso a la distribución.
  • Facilidad de uso.
  • Precio.
  • Atención al cliente.

ANÁLISIS DEL MERCADO OBJETIVO

El análisis del mercado divide el sector en segmentos y se focaliza en el segmento específico (o mercado objetivo) que la empresa atacará.

  • Mercado objetivo de la empresa.
  • Sus clientes.
  • Sus competidores.
  • Cómo va a competir.
  • Ventas y cuota de mercado potencial.

Comportamiento del comprador

Existen muchos aspectos importantes relacionados con el comportamiento del comprador, y dependen, entre otras cosas, de la naturaleza del negocio. Por ejemplo, en el sector industrial (B2B) es importante discernir específicamente quiénes son los "tomadores de decisiones" en la empresa a la que estamos intentando vender.

En relación a la toma de decisiones de compra, nos interesa saber:

  • ¿Cuál es el comportamiento de compra?
  • ¿En qué estadio de preparación para la compra se encuentra el cliente?
  • ¿Quién toma la decisión de compra? ¿Individuos o grupos?
  • ¿Qué rol asumen en la toma de decisiones? ¿Usuario? ¿Prescriptor? ¿Decisor? ¿Filtro?
  • ¿Son compradores profesionales?
  • ¿Cuáles son los criterios relevantes de compra?

Implicación

Es importante conocer el nivel de implicación en la compra de nuestro producto/servicio. Debemos saber si, para nuestro cliente, la compra de nuestro producto/servicio es una compra de alta, media o baja implicación.

  • Alta implicación: en la que el comprador está preparado para invertir una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo en la búsqueda de alternativas.
  • Baja implicación: en la que el comprador no tiene que pensarlo demasiado porque no tiene mucho impacto en su vida.

Análisis de los competidores

Es un análisis detallado del entorno competitivo. Ayuda a comprender la posición de nuestros principales competidores y de las oportunidades disponibles (ver gráfico 1).

VIABILIDAD ORGANIZACIONAL

El análisis de la viabilidad organizacional se lleva a cabo para determinar si la empresa propuesta tiene suficiente experticia de gestión, competencia organizacional y recursos para lanzar exitosamente el negocio. Hay dos asuntos básicos a considerar en este punto: habilidad en gestión (destreza o habilidad de los promotores del plan) y suficiencia de recursos (no financieros).

VIABILIDAD FINANCIERA

Entre los factores más relevantes en este análisis están las expectativas en relación al crecimiento de las ventas durante el primer año. También debemos considerar:

Total de tesorería necesaria para empezar

Se debe preparar un presupuesto realista que incluya todas las inversiones en activos fijos y los gastos operativos necesarios para poner en marcha la empresa.

Desempeño financiero de empresas similares

Estimar el desempeño financiero potencial de la empresa, comparándola con negocios que ya están operativos, es una buena prueba de su viabilidad.

Atractivo financiero global de la empresa propuesta

Los temas importantes en este punto son la proyección de ingresos recurrentes y los flujos de tesorería en los primeros años, contemplando la estacionalidad del negocio.

Como conclusión, la importancia del proceso de planificación no puede exagerarse. Una aproximación objetiva al proyecto empresarial nos permitirá identificar áreas de debilidad y fortaleza; precisar, evitando subestimarlas, posibles necesidades; reconocer a tiempo oportunidades y empezar a planificar cómo explotarlas para alcanzar los objetivos propuestos. El plan de negocios también puede servir para anticiparse a los problemas, e inclusive ayudar a identificar sus causas, sugiriendo así formas de resolverlos. De hecho, el plan puede, incluso, ayudar a evitar algunos problemas.

El plan debe usarse. No debe esconderse en un cajón para ser olvidado. La gestión empresarial es difícil. Ya conocemos las alarmantes estadísticas relacionadas con el fracaso de los nuevos emprendimientos. Una de las principales razones del fracaso es la falta de planificación. La mejor manera de incrementar las probabilidades de éxito es planificar y hacer seguimiento de esa planificación.

En el caso de nuevas ideas de negocios, el plan puede evitar el embarcarse en el desarrollo de un proyecto que esté condenado al fracaso. Si el proyecto tiene unas mínimas perspectivas de éxito, el plan puede demostrar por qué y ayudar a evitar pagar el altísimo precio del fracaso empresarial. Es mucho más barato no empezar un negocio condenado al fracaso que aprender por experiencia lo que el plan de empresa habría enseñado invirtiendo algunas horas de trabajo.

Finalmente, como también se ha mencionado, el plan de empresa proporciona la información que otros necesitan para evaluar el negocio, especialmente si se necesita financiación externa. Un plan de negocios completo puede convertirse en una muy buena propuesta financiera que cumpla con los requisitos de la mayoría de los inversores.

Luis Toro Dupouy

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Profesor del Departamento de Administración de Empresas de ESIC Business & Marketing School