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Cómo implantar un ecosistema de innovación

Cómo implantar un ecosistema de innovación

Para que existan buenas respuestas debemos hacernos buenas preguntas. Aunque parezca obvio, no lo es tanto cuando nos encontramos con empresas que responden a sus estrategias de innovación a través del “qué” en lugar de apoyarse en el “cómo”.

Al final, la búsqueda de resultados representativos, el presupuesto que ha de justificarse al final de cada Q y los bandazos organizativos llevan a ese estado de la innovación en el que lo que importa es sacar algo pronto obviando la estrategia y penalizando el retorno de la investigación. Para evitar esto es necesario “evangelizar” en el pensamiento de que la innovación no surge por arte de magia, sino que necesitamos abonar el terreno en el que crecerán las conexiones que lleven a las ideas. Hacer de la creatividad y el conocimiento algo accesible, algo que no tiene propiedad.

Con esto, la vanguardia o los equipos de innovación no pierden, ni mucho menos, su sentido; ahora tienen la misión de abrir puertas y servir de ejemplo para que ese capacidad de ir un paso por delante esté impregnada en cada acción El conocimiento que se genere será la gasolina que permitirá un ritmo constante de desarrollo durante los años venideros. Y es que la innovación no puede estar solo al servicio del “siguiente producto”, sino que ha de velar por un continuo fluir de nuevas propuestas. Cualquier compañía, independientemente del tamaño y situación, está en disposición de crear un ecosistema sin necesidad de grandes inversiones, pero con bastante valor.

 

La importancia de la estrategia

Lo primero es definir qué modelo de innovación es el que más sentido tiene en relación a los objetivos estratégicos de la compañía. Si la visión a largo plazo está asentada, puede ser un buen momento para realizar pequeños cambios incrementales con los que toda la compañía pueda aportar y que no deben tener mucha resistencia interna. La permeabilidad de la esta innovación es relativamente sencilla en muchos departamentos, y para ello valdrá con generar mecanismos de participación.

Si la empresa está en búsqueda y captura del próximo gran éxito, la palanca de la innovación radical será interesante. Puede llegar a una ventaja competitiva de duración incierta, pero con un gran empujón en valores internamente y de cara al mercado.

En el caso de venir empujada por una tecnología no madura, habrá que contar con equipos de investigación y mucha manga ancha para asumir el error. En ese caso, el resto de la organización tendrá más barreras para entrar en juego, por lo que la evangelización y apoyo son piezas clave.

 

La cultura y el cambio

De nada servirá llenar las salas de mensajes motivacionales si no se generan oportunidades reales para que la innovación tenga lugar. Las llamadas o concursos de innovación son un buen primer experimento.

Las inmersiones puntuales o rotaciones que llegan a departamentos de Innovación también tienen un gran valor. Por un lado, está el punto positivo de que la persona que rota, si se le empuja, rompe el statu quo; por el otro, cuando vuelve a su puesto se convierte en un evangelizador de procesos de innovación con los que, normalmente, seguirá conectado.

Otra opción es generar contextos de investigación donde expertos puedan repartir la carga de investigación y se genere una relación de doble lado, en detrimento del modelo preguntas y respuestas al experto.

En todos ellos podemos darle un giro al “método mentor” y fomentar modelos de liderazgo cambiante según el conocimiento que se requiera, y no según un diagrama. Estos referentes, por supuesto, no tienen por qué ser internos, sino que podremos buscarlos también fuera generando redes.

 

Modo de trabajo y espacio

Más allá del cliché de habitaciones llenas de pósits, hay acciones muy ligadas a gestión y recursos humanos que pueden tener un efecto determinante en la producción y en la calidad de la innovación. Por ejemplo, en la actual tendencia de espacios abiertos tenemos el reto de volver a generar espacios de concentración y reflexión de larga duración.

Ya que el espacio es diáfano, debemos aprovecharlo para hacer visible el trabajo a todo aquel que pase por allí. Se acabó enseñar los resultados solo al responsable; habrá que recolectar el mayor número de puntos de vista posible ya no solo de los usuarios, sino también de los compañeros.

Y no podemos dejar de hablar de las salas de reunión, que deberían llamarse “de trabajo”. Pese a que han evolucionado bastante en los últimos años, aún tenemos pendiente sacarles el partido que se merecen. Se puede empezar por medir el tiempo de las intervenciones y el foco en las conversaciones, apoyarse en la visualización para facilitar el entendimiento y buscar la aportación de todos. La figura de un facilitador rotatorio es de gran ayuda para conseguir estos objetivos.

Todos estos aspectos facilitan unas condiciones de innovación que, si bien no requieren gran presupuesto, personas o decisiones internas, sí logran empujar a que internamente se produzca un cambio de mentalidad y se comiencen a generar aquellas líneas que pasarán a formar la base de las empresas.

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