Decálogo para afrontar la crisis arancelaria

En abril de 2025, el panorama comercial mundial experimentó un cambio drástico. Estados Unidos impuso aranceles gene-ralizados del 10 % a la mayoría de las importa-ciones, que luego aumentaron hasta el 25 % para bienes de unos sesenta países, alegando una emergencia nacional. Con China, los aranceles llegaron a superar el 140 %.

Estas medidas marcaron un giro proteccionista sin precedentes recientes, elevando el promedio arancelario estadounidense a niveles no vistos desde la década de 1930. La reacción internacional fue inmediata. Socios comerciales clave como China, Canadá y la Unión Europea anunciaron contramedidas, generando temor a una guerra comercial prolongada. Los mercados financieros registraron fuertes caídas, reflejando la preocupación por el posible impacto económico global de esta “crisis arancelaria”.

Para las empresas globales, especialmente las europeas, este nuevo entorno representa una ruptura con décadas de creciente liberalización comercial. Las cadenas de suministro globales, optimizadas para bajos costes y flujos sin fricciones, ahora se enfrentan a aranceles súbitos que encarecen insumos y productos finales. En este contexto volátil, los directivos deben reevaluar estrategias y tomar decisiones con agilidad.

En cuanto a la afectación a la economía española, hay que tener en cuenta que la mayor parte de su comercio exterior se produce dentro de la UE (Francia, Alemania, Italia, Portugal), aunque España también tiene relaciones comerciales significativas con Estados Unidos y China.

Sus principales exportaciones (automóviles, productos farmacéuticos, maquinaria, alimentos y bebidas) reflejan una base diversificada. Sin embargo, existen vulnerabilidades que afectan a las cadenas de suministro, como la necesidad de importar energía, la dependencia de la industria automovilística de cadenas globales que pueden alterarse y el hecho de que sectores tradicionales como el textil o el agroalimentario puedan sufrir barreras arancelarias en mercados clave. Otro problema es la dependencia de las grandes tecnológicas norteamericanas y chinas, lo cual desincentiva el desarrollo tecnológico propio y hace que las cadenas sean más vulnerables a crisis de suministros.

Por otra parte, el alto endeudamiento público y la necesidad de crecimiento sostenido en la UE limitan el margen de maniobra ante disrupciones en los esquemas arancelarios internacionales.

Frente a estos retos, las empresas españolas cuentan con varias fortalezas destacadas:

• La posición geográfica de España facilita el establecimiento de cadenas de suministro triangulares que conectan Europa, América y África.

• El entorno inversor español ha atraído a multinacionales que integraron al país en sus cadenas de suministro (por ejemplo, con fábricas de automóviles en grupos globales), lo cual puede jugar a favor, al permitir reorientar parte de la producción hacia sus plantas en España para sortear aranceles en otras ubicaciones.

• La pertenencia a la UE brinda a las empresas locales la protección del mercado único y su red de acuerdos de libre comercio (con Canadá, Japón, Mercosur), que amplían horizontes comerciales con menor riesgo.

 

Transformaciones en las cadenas de suministro globales

La amenaza de aranceles y la inestabilidad en su marco regulatorio han obligado a las empresas a replantear sus modelos de producción y aprovisionamiento internacionales. Tradicionalmente, la optimización de costes conducía a cadenas extensas y dispersas globalmente. Ahora, con costes adicionales e incertidumbre, muchas compañías están redistribuyendo sus operaciones geográficamente para mitigar riesgos arancelarios y logísticos. Entre las estrategias emergentes destacan:

• ‘Reshoring’ (relocalización nacional). Algunas empresas estadounidenses consideran retornar fábricas al país para esquivar aranceles. Sin embargo, esto afronta barreras, como mayores costes laborales y el tiempo/inversión necesarios¹. En Europa, la relocalización industrial en países de la región es limitada por consideraciones similares de coste y capacidad.

• ‘Nearshoring’ (regionalización de las cadenas de valor globales). Se busca una relocalización en países cercanos a los mercados finales. Firmas estadounidenses han desplazado producción a México o Canadá como alternativa más ágil y económica que Asia². Del mismo modo, empresas europeas exploran trasladar parte de su fabricación o compras a Europa del Este y el Mediterráneo³. Para España, esta tendencia es coherente con la integración de proveedores de la UE o el norte de África.

•  ‘Friendshoring’. Esta tendencia orienta las cadenas de suminis-tro hacia países aliados o con afinidades políticas, lo cual reduce los riesgos geopolíticos. España, como parte de la UE, se beneficia al poder relocalizar producciones en países comunitarios, como Portugal, o asociados (Marruecos, Turquía), que presentan un menor riesgo de aranceles disrup-tivos.

• Estrategia “China+1” (o “China+2”). Para reducir la dependencia de un solo país de origen, algunas multinacionales están diversificando sus cadenas en Asia. En lugar de producir todo en China, añaden otro(s) país(es) emergente(s), como Vietnam, India o Indonesia⁴. Esta diversificación geográfica busca minimizar la exposición a aranceles específicos. Algunas empresas tecnológicas y de bienes de consumo han adoptado este modelo, sumando proveedores alternativos para componentes clave.

Como resultado de estas estrategias, la “cadena global única” está dando paso a un modelo más regionalizado y diversificado. Factores geopolíticos y la pandemia de la COVID-19 ya habían fomentado la regionalización, que se vio reforzada por la crisis de las cadenas de suministro de 2022 y 2023. Según el Banco Mundial, los aranceles actúan en 2025 como catalizador, acelerando esta tendencia.

Se observa el fortalecimiento de bloques regionales: en Asia crece el enfoque de “producido en Asia para Asia”; en Norteamérica, el acuerdo USMCA entre Estados Unidos, México y Canadá impulsó una integración mayor de las cadenas dentro del continente a pesar de las tensiones en los últimos meses; y en Europa, las empresas tienden a priorizar a proveedores comunitarios para aprovechar el mercado único. De hecho, en la mayoría de los países miembros de la UE, entre el 50 y el 75 % de las exportaciones de 2023 se dirigieron a otros Estados miembros, lo cual permitió reducir riesgos y costes.

Además de la regionalización, la desviación de comercio es otra consecuencia de la crisis arancelaria. Muchos negocios reorientan flujos comerciales desde países afectados por altos aranceles hacia aquellos con condiciones más favorables, siendo el caso de Canadá particularmente interesante⁵. Desde diversos foros se ha lanzado la recomendación de buscar alternativas en otros países cuando un insumo crítico de Estados Unidos afronte un arancel del 25 %.

Estas decisiones corporativas están redibujando el mapa de las cadenas de suministro globales: menos concentración en un país, más núcleos regionales y mayor flexibilidad.

 

Hacia la optimización dinámica

Más allá de estas políticas de diversificación y relocalización geográfica, que sitúan la base de suministros en múltiples ubicaciones geográficas, las empresas también están implementando una serie de medidas encaminadas a asegurar la continuidad y rentabilidad:

 

Digitalización e IA-tización de la cadena de suministro

La inversión en tecnologías avanzadas de gestión de la cadena es prioritaria. Disponer de visibilidad en tiempo real sobre inventarios, mapas de riesgo y tránsito ayuda a reaccionar con agilidad.

Muchas empresas incorporan sistemas digitales y analítica avanzada (big data, aprendizaje automático) para controlar flujos y simular escenarios. Soluciones de seguimiento y alerta temprana detectan retrasos o desviaciones de costes, facilitando la toma de decisiones. La planificación de escenarios mediante herramientas de análisis predictivo, tales como la simulación del impacto de distintos niveles arancelarios o rupturas de suministro, resulta también útil para prepararse con planes de contingencia. Esta cultura de previsión y agilidad, en contraste con la obsesión exclusiva por la eficiencia y el just in time, aumenta la resiliencia frente a disrupciones comerciales.

 

Gestión estratégica de inventarios

Otra táctica es ajustar las políticas de inventario para mitigar riesgos. Si antes muchas cadenas operaban con inventarios mínimos, ahora se reconsidera esa filosofía.

Aumentar las existencias de seguridad de insumos críticos puede ser prudente cuando se anticipa una subida arancelaria o un desabastecimiento. Un fabricante de componentes electrónicos podría almacenar chips para meses antes de un arancel, asegurando una producción continua a coste antiguo.

Mantener el nivel de inventario tiene un coste financiero, pero en entornos volátiles actúa como un seguro. La clave es encontrar un equilibrio: identificar qué materiales justifican stock de reserva y cuáles pueden seguir bajo modelos just in time. Muchas firmas manufactureras españolas están refinando estos análisis.

 

Ingeniería arancelaria y cumplimiento normativo

Las empresas más sofisticadas exploran vías legales para minimizar el impacto de los aranceles sin deslocalizar. La ingeniería arancelaria implica ajustar la clasificación arancelaria o realizar pequeños cambios en el país de origen de ciertas fases del producto para aprovechar tratados vigentes.

Exportadores europeos de aceite de oliva, por ejemplo, enviaron aceite a granel a países vecinos para su envasado, de modo que el producto final entrara en EE. UU. con distinta procedencia. También se aprovechan zonas francas o depósitos aduaneros donde las mercancías importadas pueden transformarse o almacenarse temporalmente sin incurrir en aranceles inmediatos.

Estas medidas requieren un estricto cumplimiento normativo y un asesoramiento experto, pero pueden suponer ahorros sustanciales. Las empresas españolas están atentas a los acuerdos comerciales de la UE para canalizar sus flujos de comercio de la forma más ventajosa.

En resumen, la resiliencia de las cadenas de suministro se ha convertido en una prioridad estratégica. Las compañías están aprendiendo a equilibrar la preocupación por los costes y la eficiencia con la flexibilidad operativa, diversificando riesgos, acercando nodos productivos, invirtiendo en información y previendo escenarios. Todo ello sin perder de vista la eficiencia, pero incorporando márgenes de seguridad y adaptabilidad. Este cambio de mentalidad supone pasar de una optimización estática a una optimización dinámica de la cadena de suministro, donde los costes se sopesan junto con los riesgos en constante evolución.

 

Impacto sectorial: de la automoción a la energía

La crisis de los aranceles ha actuado como un test de estrés para las cadenas de suministro en todos los sectores. Industrias con procesos globalizados de largo alcance (automoción, electrónica, agroalimentaria) han reconocido puntos débiles en su dependencia de ciertos países o insumos. Aunque la consecuencia a corto plazo de estos costes sobrevenidos es el aumento de los precios o la reducción de los márgenes, a medio plazo estas disrupciones impulsan cambios estructurales.

La experiencia en España muestra que anticipación y adaptación van de la mano. Las empresas que mejor se comportan son aquellas que ya habían invertido en diversificar sus fuentes de suministro y mercados de exportación, o que han reaccionado rápidamente, implementando cambios tácticos para eludir o amortiguar el golpe de los aranceles. Estas experiencias refuerzan la importancia de adoptar una estrategia internacional flexible, donde el riesgo comercial se gestione activamente y no se dependa de un solo país.

La vulnerabilidad a esta crisis varía según el sector en función de su dependencia del comercio internacional y la complejidad de las cadenas productivas. Como se muestra a continuación, algunas industrias clave afrontan desafíos particulares.

 

Industria manufacturera y agrícola

Estos sectores dependen de insumos importados y mercados de exportación abiertos. Los aranceles encarecen materias primas y componentes extranjeros, aumentando los costes de producción. Los exportadores agrícolas e industriales a menudo son los primeros en sufrir represalias arancelarias.

Por ejemplo, tras los aranceles estadounidenses de 2019, los exportadores españoles de aceite de oliva y vino sufrieron un sobrecoste del 25 % en Estados Unidos, por lo que tuvieron que buscar mercados alternativos (Asia, Oriente Medio) o ajustar su modelo comercial. En lugar de enviar solo producto terminado, algunas aceiteras optaron por enviar aceite a granel para envasado en destino o en terceros países, y el sector del vino y alimentos gourmet diversificó destinos.

Estas estrategias de adaptación demostraron su eficacia: pese a los aranceles, entre 2019 y 2021 las exportaciones españolas a Estados Unidos de ciertos productos agroalimentarios crecieron más que a otros destinos, aunque algunos, como la aceituna de mesa, redujeron su cuota en ese mercado. No obstante, las pymes alimentarias han requerido apoyo institucional para costear el acceso a mercados alternativos.

 

Automoción

La cadena de suministro automotriz es global e interdependiente, con componentes de múltiples países. Los aranceles elevan precios y amenazan con interrumpir la logística. En Europa, fabricantes y proveedores temen aumentos de costes. Y España es uno de los mayores productores de vehículos en el continente.

Si Estados Unidos aplica finalmente un arancel elevado a vehículos europeos, marcas con producción en España podrían perder competitividad. Aunque la venta directa de automóviles españoles en EE. UU. es casi inexistente, el efecto indirecto será relevante si las marcas alemanas y francesas ven reducida su cuota en el mercado norteamericano.

Ante la incertidumbre comercial, algunos actores españoles han buscado mayor integración regional. Seat (Grupo VW) centra sus exportaciones en mercados europeos. Y proveedores como Gestamp o Grupo Antolín han invertido en plantas en Norteamérica, Europa del Este y Asia para producir cerca de los centros de ensamblaje de sus clientes, con lo cual se reducen los envíos transfronterizos y la exposición a aranceles.

Esta estrategia –que ya se aplicaba con anterioridad a 2025, pero que resulta especialmente valiosa ahora– les permite esquivar muchos aranceles porque sus piezas cruzan menos fronteras. Aunque el sector teme efectos indirectos, estas empresas muestran cómo diversificar geográficamente la producción es un seguro frente a barreras comerciales.

Otras empresas españolas también han ensayado acercamientos a compañías chinas como Hygreen o Chery, llegando a acuerdos de producción en España bajo marca asiática o joint ventures.

 

Energía

Aunque está menos expuesto, también habrá repercusiones en este sector. Aranceles al acero, aluminio y otros materiales encarecen la construcción de infraestructuras energéticas en Estados Unidos. Las políticas arancelarias sobre recursos energéticos pueden alterar los flujos en las cadenas: un arancel estadounidense al crudo canadiense afecta a refinerías y al precio de los combustibles en Norteamérica. En renovables, la cadena de suministro global de equipos también es vulnerable: los aranceles a componentes chinos de paneles solares o turbinas eólicas elevan los costes de proyectos en Europa y América.

Grandes compañías energéticas españolas, como Iberdrola o Repsol, operan en numerosos países. La primera, líder en renovables, ha lidiado con los aranceles a componentes (como los de las torres eólicas de acero) adaptando sus compras: incrementó la adquisición de componentes a proveedores europeos y promueve el desarrollo de cadenas de suministro locales. En sus proyectos estadounidenses, procuró comprar equipos a fabricantes con planta en EE. UU. para cumplir requisitos locales y evitar sobrecostes. Por su parte, Siemens Gamesa Renewable Energy, con fuerte presencia en España, ajustó los diseños de las turbinas para reducir la dependencia de partes sujetas a arancel y contempla ensamblar más componentes en Estados Unidos⁶. Estas acciones demuestran la importancia de la innovación y la flexibilidad en la industria energética.

 

Textil y moda

El sector textil español, ejemplificado por Inditex (ZARA) o Mango, ha sido pionero en la agilidad de su cadena de suministro. Inditex sobresale por su modelo híbrido: parte de su producción es cercana (España, Portugal, Marruecos, Turquía) para responder rápido a la demanda europea, y parte es lejana (Asia) para grandes volúmenes de materias primas básicas.

Gracias a esta configuración, la empresa pudo maniobrar ante la incertidumbre global: si ciertos países asiáticos encarecen sus exportaciones por aranceles, Inditex puede aumentar los pedidos a fábricas más cercanas.

El hecho de que la red de aprovisionamiento de Inditex esté repartida por más de cincuenta países le permite redistribuir la producción y adaptarse rápidamente a nuevos aranceles⁷, para así poder afrontar con optimismo las tensiones actuales sin repercutir precios al consumidor.

Las firmas de moda españolas han optimizado la logística para ser eficientes incluso con producciones fragmentadas. La lección del sector textil es clara: cadencia y flexibilidad pueden ser más valiosas que la pura minimización del coste unitario en contextos de incertidumbre.

 

Electrónica y bienes de consumo tecnológicos

Intensivos en importaciones asiáticas, estos sectores acusan mucho la subida de aranceles. Los componentes importados desde China y el sudeste asiático encarecen su coste de entrada en Estados Unidos y Europa (por impacto en componentes vinculados a cadenas norteamericanas). Los fabricantes podrían repercutir costes en precios minoristas, frenando la demanda. Además, los componentes esenciales sujetos a arancel complican la producción local. Para mitigar los efectos, algunas empresas tecnológicas adelantan compras (stockpiling) o rediseñan productos para depender de insumos alternativos no gravados.

 

Recomendaciones para las empresas españolas

A continuación, se presenta un decálogo de recomendaciones concretas para empresas españolas, derivadas del análisis anterior:

 

1. Diversificar mercados de exportación

Se trata de reducir la dependencia de uno o dos mercados exteriores y explorar activamente nuevas geografías. Por ejemplo, si una empresa concentra gran parte de sus ventas en un país susceptible de sanciones o aranceles (como Estados Unidos o China), debería desarrollar mercados alternativos en Asia, África o Latinoamérica.

Diversificar mercados amortigua el impacto de cualquier medida proteccionista individual, a la vez que aprovecha oportunidades de crecimiento donde la demanda de productos españoles está en alza. Este enfoque requiere inversión en inteligencia de mercados y posible adaptación de los productos a los gustos locales, pero fortalece la resiliencia exportadora.

 

2. Aprovechar el mercado interior de la UE

Hay que fortalecer la posición en el mercado europeo y las cadenas de valor dentro de la UE. La Unión Europea sigue siendo un área comercial estable, con reglas comunes y sin aranceles internos. Las empresas españolas deben sacar partido de esta fortaleza, incrementando su penetración en países vecinos y colaborando más estrechamente con socios comunitarios. Esto puede implicar alianzas estratégicas con empresas europeas, integración en proyectos transnacionales o participación en consorcios apoyados por fondos europeos.

Aumentar la cuota de mercado en la UE no solo compensa posibles pérdidas fuera, sino que fortalece la voz de esa empresa en cualquier respuesta colectiva que Europa dé a futuras disputas comerciales (al estar presente en múltiples países de la Unión).

 

3. Reforzar la resiliencia de la cadena de suministro

Se debe evaluar vulnerabilidades y diversificar fuentes de aprovisionamiento, priorizando aquellas situadas en entornos de bajo riesgo arancelario. Es aconsejable realizar mapas de riesgos de la cadena: identificar insumos críticos provenientes de países en riesgo y buscar proveedores alternativos o secundarios (idealmente, al menos uno dentro de la UE). También conviene establecer acuerdos flexibles con proveedores y mantener inventarios estratégicos (stock de seguridad) de componentes clave.

La resiliencia bien planificada puede suponer costes adicionales moderados, pero evita paradas en producción o sobrecostes extremos. Los inventarios de redundancia son útiles para mitigar disrupciones, mejorando la resiliencia y actuando como amortiguador estratégico.

 

4. Invertir en tecnología e innovación logística

Es necesario adoptar herramientas avanzadas de visibilidad logística, análisis de datos y simulación de escenarios.

La información actualizada al minuto sobre el estado de envíos, inventarios y pedidos permite reaccionar con agilidad. Los sistemas ERP integrados con los proveedores, los sensores IoT, las plataformas de seguimiento de contenedores o el uso de inteligencia artificial para predecir retrasos en aduanas proporcionan ventajas competitivas.

Estas soluciones ayudan a tomar decisiones informadas a la hora de redirigir un embarque o activar un proveedor de respaldo. La analítica predictiva es valiosa para elaborar planes de contingencia anticipados. La digitalización de la cadena aumenta la capacidad de absorber disrupciones sin perder eficiencia.

 

5. Optimizar la clasificación arancelaria y el cumplimiento normativo

Conviene disponer de asesoramiento experto en aduanas para minimizar pagos arancelarios dentro del marco legal. Revisar la clasificación aduanera de productos puede revelar oportunidades de reclasificación legítima (ingeniería arancelaria). Además, se tiene que explorar el uso de acuerdos comerciales existentes, considerando proveedores en países con acuerdos de libre comercio, y aprovechar zonas francas o depósitos aduaneros en territorio español para operaciones de montaje o almacenaje sin incurrir en aranceles inmediatos.

Todas estas acciones requieren un riguroso cumplimiento de la normativa, siendo fundamental capacitar al personal o apoyarse en especialistas externos.

 

6. Priorizar productos de alto valor añadido y diferenciados

Lo ideal es enfocar la propuesta comercial en bienes o servicios donde la empresa ofrece un valor único y puede repercutir costes sin perder competitividad. La venta de productos altamente diferenciados (tecnológicamente avanzados, de marca reconocida o calidad premium) suele ser menos sensible al precio. Si los aranceles encarecen el producto, el cliente puede asumir parte del sobreprecio al no encontrar sustitutos de la misma calidad.

Un fabricante de maquinaria especializada o un productor de alimentos gourmet tiene margen a la hora de modificar los precios para ajustarse a los aranceles, apoyándose en su marca y calidad.

Invertir en I+D y branding para elevar la diferenciación se convierte en una estrategia defensiva: convierte el producto en “inelástico” frente a aranceles en mayor medida que uno genérico. Orientarse hacia segmentos de mayor valor añadido no solo mejora márgenes, sino que también protege frente a vaivenes arancelarios.

 

7. Fortalecer las relaciones con socios comerciales clave

Hay que mantener un diálogo proactivo y colaborativo con los clientes y proveedores de los mercados importantes. Esta comunicación fluida con los socios de la cadena de valor es crucial.

En este sentido, las empresas españolas deben informar con transparencia a sus clientes extranjeros sobre la gestión de los retos (generar confianza de continuidad) y discutir y suscribir alianzas estratégicas o acuerdos a largo plazo con proveedores para asegurar suministros (compartir costes, renegociar contratos).

Muchas soluciones pueden surgir de la cooperación, así que es importante participar en asociaciones sectoriales y foros empresariales para unir fuerzas y presentar una posición común ante las autoridades comerciales, influyendo en medidas gubernamentales o excepciones arancelarias.

 

8. Monitorizar la evolución de las políticas comerciales

Se trata de implementar mecanismos internos para seguir de cerca cualquier cambio en las normas de comercio internacional. Dada la rapidez en la toma de decisiones, las empresas necesitan estar bien informadas en tiempo real. Por tanto, es recomendable una asignación clara de la responsabilidad (por ejemplo, al departamento de compliance o inteligencia de mercado) en el seguimiento de las noticias sobre aranceles, acuerdos comerciales o disputas ante la OMC en mercados relevantes.

Esta monitorización incluye legislación estadounidense y políticas comerciales de la UE y de otros países de destino. En España es aconsejable contactar con los organismos oficiales que ofrecen alertas y análisis (Ministerio de Industria, ICEX, cámaras de comercio).

Una empresa informada con antelación puede anticiparse: hacer lobby, ajustar la estrategia de precios o acelerar pedidos antes de la entrada en vigor de un arancel. El manejo de la información es clave y puede traducirse en ahorros o ventaja competitiva.

 

9. Evaluar la producción nacional o alternativas locales

Es necesario reexaminar la viabilidad de producir localmente insumos o productos finales críticos, especialmente si se prevén aranceles elevados a largo plazo. Aunque fabricar en España puede ser más costoso en condiciones normales, el nuevo contexto puede alterar esa balanza.

Conviene realizar un análisis de costes totales (incluyendo aranceles, transporte, riesgo de interrupciones) para ciertos componentes clave: podría revelarse que abastecerse mediante proveedores locales españoles o europeos es más rentable.

En sectores estratégicos, los gobiernos español y europeo ofrecen incentivos para fomentar la producción local y reducir dependencias. Dos ejemplos son el impulso para la fabricación de semiconductores o el desarrollo de baterías para vehículos eléctricos.

Las empresas españolas deberían estudiar si pueden beneficiarse de estos incentivos, estableciendo capacidad productiva local adicional o apoyando a proveedores nacionales con compromisos de compra a largo plazo. Internalizar parte de la producción que se hace fuera puede ser complejo, pero asegura mayor control y reduce exposición a vaivenes políticos.

 

10. Gestionar activamente el riesgo financiero y de tipo de cambio

Se debe incorporar en la planificación financiera la nueva realidad de costes arancelarios y posibles fluctuaciones monetarias. En este sentido, es recomendable elaborar escenarios financieros que contemplen distintos niveles de aranceles y su efecto en los márgenes, diseñando las estrategias de cobertura necesarias. Si una empresa importa en dólares insumos 25 % más caros por arancel, afronta un doble riesgo: el del arancel y el de la fluctuación dólar-euro.

Se pueden emplear instrumentos financieros (seguros de cambio, futuros, opciones) para cubrirse ante movimientos bruscos de divisas. Negociar con proveedores y clientes condiciones de pago más favorables también puede ayudar: pedir extensiones de plazo o facturar en moneda local para evitar riesgo cambiario.

Una revisión de la política de precios en mercados de exportación también es pertinente; quizá sea necesario ajustar precios de venta o recortar descuentos para compensar parcialmente los costes adicionales.

Finalmente, mantener una posición financiera saneada y con liquidez suficiente permitirá absorber mejor las conmociones temporales y aprovechar oportunidades. La gestión financiera prudente es un pilar más de la resiliencia general del negocio.

 

 

 

Conclusión

El decálogo que acabamos de detallar proporciona un marco práctico para que las empresas españolas y las Administraciones públicas se adapten a un mundo de creciente incertidumbre comercial.

En esencia, combinar la visión estratégica de largo plazo (reorientando mercados, diversificando cadenas y diferenciando productos) con la gestión táctica ágil de la cadena de suministro (vigilancia permanente, ajustes operativos rápidos e innovación) permitirá a las organizaciones no solo mitigar los efectos negativos de la crisis arancelaria, sino incluso encontrar oportunidades en la transformación en curso de las cadenas globales de suministro. En el turbulento entorno actual, la capacidad de las empresas para ser flexibles, proactivas y colaborativas será la clave que les permita mantener su competitividad y seguir prosperando.

 

Referencias

1. McIvor, R., Bals, L., Dereymaeker, T. y Foerstl, K. (2025). “Integrating sustainability and economic perspectives in reshoring: insights from the German automotive industry”. Supply Chain Management: An International Journal, 30 (2).

2. D’Ambrosio, A. y Lavoratori, K. (2025). “Reshoring to survive? The other side of de-globalization”. Journal of Industrial and Business Economics. En prensa.

3. Banco Mundial (2024). Global Economic Prospects 2024: Trade Rift and Supply Chain Shifts.

4. Day, S. J., Godsell, J. y Shou, Y. (2024). “Caught in the deglobalisation crosswind? De-risking by ‘China+1’ or ‘In-China-For-China’”. International Journal of Operations & Production Management, 45 (5).

5. Nowak, K. (2025, 27 de marzo). “Canada’s bold move in supply chain strategy: How PM Mark Carney’s policies are reshaping trade and logistics”. www.macmillanscg.com/blog

6. Keen, M. (2025, 20 de febrero). “Impact of Trump administration tariffs on US onshore wind energy costs and deployment”. www.linkedin.com https://www.linkedin.com/pulse/impact-trump-administration-tariffs-us-onshore-wind-energy-keen-ie1uc/

7. Reid, H. y Pons, C. (2025, 12 de marzo). “Zara owner Inditex ‘optimistic’ about U.S. despite tariffs”. Reuters.